株式会社サワダ製作所

藤原さんのことをまだ書ききれていないような気がする。
彼と会い話をするとき、いつも私の心の中にイメージするのは、透明感のようなものだった。　地平線に拡がっていくような、それでいて厳しさを備えたある種の透明感。

彼が生前、私に1冊の本を紹介してくれたことがある。
「「治るがん」と「治らないがん」」（近藤　誠著）

その本によると癌には治る癌と治らない癌があるという。
もし治らない場合はどうするのか？
どのような生き方があるのか。

正直なところ、癌を宣告された彼を思いながら、その本を読むことは私には非常に重かった。　だから完読は未だできていない。

でも彼は化学治療を受けながら、一人でその本を読み、何かを乗り切っていかれたのだろう。　何か、というのは今の私には言葉にできない。　
苦しさや困難、という言葉を使おうかと思ったが、そういう言葉では言い表わすことができない。
だから、何か、としか書き様がない。

私が会う度に心の中でイメージするある種の透明感は、そういうところから出てきているのだと思う。

自分はそこまで死と向き合って生きたことがあるだろうか？
日々何気なしに送る自分を考えるとき、そのことを思う。

先日、知人が亡くなった。
癌を告知され、最後まで癌と向き合った人だ。

64歳で、3度の癌の転移があり医師からも治療は無理と宣告されていた。　
その彼が新聞に載ったということで、生前その記事をメールで送ってくれたことがある。

ペインクリニックのサポートで在宅ホスピスを行っていた記事で、　
「痛みのチェックシート」に痛みを感じた時間や日々の食事、睡眠、排便などを記録し、薬を駆使しながら生活の質を落とさないようにしているという。

前回入院したときに見舞いに行ったときには、韓国語を勉強していた。
こちらが長居を気にするくらい、明るく気丈に話していた。

記事には、「さよならメール」を準備しているという。亡くなった後、奥さんに一斉に流してもらう、と書いてあった。

結局「さよならメール」は来なかったが、死とがっぷり四つに組んで生きていた彼がどんなメールを書いたのか、知りたいと思う。

知人、藤原宣昭さんの冥福を改めて祈りたい。

社員の意識を変えたり、モチベーションを上げることは弊社でも一番大きな課題です。
何かことを決めても、「何でこんなことしないといけないの？　する意味ってあるの？」という言葉は良く社内でも聴いたりします。

モチベーションを上げるために最初にしないといけないことは、トップが組織をどういう方向に持って行きたいのか、それが明確であるかどうかということが明確にイメージできているかどうかを自身に問いかけることだと思います。

例えばお店の場合であれば、どういうお店にしたいのかがイメージできているでしょうか？
どのようなお客様に来ていただきたいのか、家族連れなのか、会社帰りのサラリーマンなのか、
またどのようなサービスを提供したいのか、こういったことがイメージできることが大事だと思います。

その上でそれに共感できるスタッフや仲間を作りましょう。　コアとなる人が一人でも二人でも増えてくると、それだけで社内の雰囲気が変わってきます。

それからいろいろな仕掛けを作ってみましょう。　
久米社長のブログにもあったように、経営理念を社員で唱和する、普段通る階段のところに経営理念を掲示する、担当部署ごとに目標を立てさせる、標準作業書を作る、評価制度を変える、接客のための教育訓練の機会を設ける、工場であれば床や壁を塗り替えてみる・・・・等等。

最後に社員さんの良い行いは、必ずほめてあげることを忘れないように。
社員さんのモチベーションを上げたりすることは、日々の小さな積み重ねです。

先日、ＬＬＰチーム経営研究所主催の「会議ファシリテーション基礎講座」に参加してきました。
サラリーマン時代を含め、今まで会議は数限りなくしてきましたが、ファシリテーターというものを会議で使ったこともないですし、本当に会議に必要なの？という疑問がありました。
カタカナ文字には弱い私には、そもそもファシリーテーターってなあに？　という感覚です。

ＬＬＰチーム経営研究所の特色と思いますが、この講座は体験型の講座です。
模擬会議を通して、ファシリテーターをまさに体感させていただきました。
以下、この講座で学んだことです。

ファシリテーターは文字通り会議の促進役です。　
あくまでも中立の立場で会議のプロセスを観察し、参加者からアイデアを出させたり、発言の機会を与えたりして、会議での出来事をみんなで共有することが目的だと感じました。

またリーダーの場合は意志決定に力を持っていることが多いので、ファシリテーターとは役割が異なることも知りました。　特に議題にリーダーとしての思いが強いとファシリテーターとしての役割は果たせません。

では弊社にファシリテーターの導入が出来るのか？　

・会議のプロセスを熟知していること
・議論の流れをしっかりつかめること、
・適切なタイミングで適切な促しができること
・ユーモアなどで場を盛り上げ、議論しやすい環境を作ること、

こういうことが出来る人がいないと、無理だなあ、と感じました。
これも私のこれからの研究課題です。

弊社でも打合せや会議はよくしますが、会議がうまくいったときとそうでないとき、その両方があるように思います。

会議がうまくいき、決められたことが実行されると良いのですが、
会議がうまくいかないときは、焦点がぼけてしまい、
時間だけを無駄に消費したような気持ちになります。

改めて振り返ってみると・・・・

１．検討すべき議題が明確で会議で達成すべき目標が決められている

２．議題はひとつの会議にひとつの議題もしくはひとつのカテゴリーに絞られている

３．検討すべき議題に対し、適切な人が呼ばれている

４．時間通りに始まり、おおむね終わりの時間も参加者がわかる

５．会議中に携帯や電話で呼び出しを受けない環境が作られている

６．会議に参加しているグループの力動がわかり、それに対してコントロールできる人がいる

７．会議の結果が誰が何をする、という行動レベルまで落とし込まれている

１．検討すべき議題や会議で達成すべき目標があいまいなとき

２．ひとつの会議で検討すべき事項が多すぎて、だれてしまったとき

３．「○○さんいはとりあえず参加してもらおう」と会議に参加してもらうが、実際会議を始めると関係なかったりするとき

４．時間通りに会議が始まらない。　または会議の始まりの合図がなく、何となしに始まっている

５．会議中に携帯や電話で呼び出される、また直接会議室に来て呼び出され、進行が中断する

６．誰が何をするのか、ということが決まらないまま終わる

７．会議のなかで、参加メンバーがもうひとつの会議をはじめる（あるいは私語）

実のある会議を行わないと、みんなの士気も落ち、時間だけ使って何をしているのか、ということになります。
どうすればよいのか、私の課題のひとつです。
みなさんの場合はいかがでしょうか？

先日、10月に開催予定の「関西機械要素技術展」の説明会に出席しました。

展示会主催のリード・エグジビッション　ジャパンがこの説明会で強く訴えていたのは、事前に顧客とのアポをとって、展示会当日に商談に持ち込むこと。

展示会主催者の挨拶や設置・運営のこまごまとした規則説明が多い展示会と違い、
展示会を利用して新規客から、いかに取引客に持ち込むか、
そのためのさまざまな仕組み作りを作ることが、
バブル崩壊後の中でも展示会を成功させ、業績を伸ばしてきた会社の強さ、だと感じました。

ちなみに10月11日から始まる「関西機械要素技術展」（インテックス大阪）には弊社も出展いたします。
案内状ご希望の方には、展示会開催前に送付いたしますので、
弊社ホームページのお問い合わせより、お気軽にお申し出下さい
是非お立ち寄りください。

ドラエモンの道具に、「寝なくていい薬」があるそうです。　それがあれば問題は解決です。
でも考えてみると、ずっと寝ないでいるとストレスが掛りぱなしで、それはそれで怖い気がします。
きっと逃げ出したくなって「ドコデモドア」も欲しくなるでしょう。

大事なのは時間を使うときはメリハリをつけることだと思います。
アドレナリン一杯のときと、だらーっと弛緩させているときと・・・。

私も「時間がない、ない」と嘆くときがありますが、
優先順位を決めて、順位の高いものから仕事をしています。
ただし必ず中途半端には終わらさない、ということは心がけています。

お調子乗りなので、一度波に乗ってしまうと最後まで行かないと気がすまない性格もあるかもしれませんが、中途半端にしてしまうと再開するときはまた一からエンジンをかけないといけないですし、場合によってはズルズルと行ってしまいます。
それだけは最低限避けたいと思っています。

メールチェックなどのルーティンの仕事は朝一で片付けるようにしてます。
その方が気分良く順位の高い仕事に集中できますから。

また本を読んだり勉強したりする時間も欲しいので、そういう時間は寝る前、風呂上りのさっぱりした時間に確保しているようにしています。　
朝早く起きて時間をとると良い、という話も良く聴きますが、どうも昔から夜型人間なので残念ながら未だにそれは実行できていません。

追伸：
私事ですがドラエモンには会いたいなぁ、と常日頃思ってしまいます。
これもご縁ですのでもし会えたなら是非ご紹介ください。

弊社は１２月決算なのであと１０日ほどで半期が終わろうとしていますが、今各部署では部下の業績の評価で忙しくしています。

弊社にとっては目標管理制度を導入して初めての業績評価です。
部下の評価については勉強会などを開いて学んできましたが、慣れないこともあり、各部門長ともとまどっているようです。

上司部下とも当初立てた目標の見通しが甘く、目標を達成できなかった、ということを感じている人も多いのではないでしょうか。

「学生症候群」というのがあって、目標を立て、それに向けての計画も立てたけど、なかなか進まず期限近くになってあわてて事を起こす、というのがあります。

「学生症候群」に陥っている場合、その評価はどうしたら良いでしょうか？
期限内に何が何でも出来ればそれでOKか？、という議論です。

その場合はその目標が遅れたり予定通りに進まないことが、他部署の目標や経営全体にどれくらい影響を与えているのか、ということで判断する必要があるでしょう。
目標を達成するために合理的な理由があって当初のやり方の順序を変えた、という場合は期限内に目標を達成できればOKかもしれませんが、スケジュールが遅れることで他部署に影響を与えたり、全社的な戦略の実行に影響を与える場合は、それなりの評価が必要だと考えています。

今マイ・ブームなのが酸素水・・・
仕事の日には毎日飲んでいます。

頭がリフレッシュした！、という感覚は残念ながらまだ無いですが、
最近では酸素そのものを吸う商品もでているとのこと。
（しかも香りもついてるとか、つかないとか）

気休めでも何かにすがりたい、と思うのは私だけでしょうか？？？

今週は夏への季節変わりの時期で疲れが出るころなのか、週初めから周りに体調を崩す人をちらほらと見受けます。どうか皆さんもご自愛ください。

自社の強みは、お客様への対応のすばやさです。
製造と営業の距離が近いので、お客様の仕様や納期に早く対応できることが強みです。

「強み」はひらめきで掴めるものではありません。
きちんとSWOT分析をして、客観的に自社や自社を取り巻く状況を見つめることで掴むものだと考えています。

SWOT分析で強みを探すとき、製造業の場合だと
「Q(品質)・C（コスト）・D（納期）のうち、自社がお客さんにアピールできるものは何だろう？」
という切り口で掴むのも一法です。