株式会社サワダ製作所

この連休中はいかがお過ごしでしょうか？

サワダ製作所では4月26日より5月6日まで、お休みをいただいております。

さて、先日、トニー・プザン（Tony　Buzan）の著書「ザ・マインドマップ」を翻訳された近田美季子先生のところで、ThinkBuzan公認マインドマップ･プラクティショナー講座を受けてきました。

プラクティショナーは、組織内インストラクターとしてその組織の在籍者（社員や学生）に「マインドマップ入門講座」*を教えることができます。　（　*現在ThinkBuzanが開発中　）



（近田先生（右）と）

去る７月１８日、パシフィコ横浜で行われた盛和塾　第２１回世界大会において、製造業第３グループ（売上高５億以上　１０億未満）　３位で、第１８回　稲盛経営者賞を受賞致しました。
　

ありがとうございます。

先日お越しになられた岩手大学附属中学校の生徒さん５名の方々から工場見学の感想文をいただきました。

生徒さん達が工場見学や弊社社員へのインタビューを通して学ばれたことは次の通りです。


・ものづくりは、見えないところまで心を配る品質がなければならない

・自分の仕事に対し、多大な想い、こだわり、自信をもって働く

・お客様が望んでいる製品を造るためには社員一人一人の働きが大切

・自分の将来の姿を（考え、）目標にする　

・たくさんの人が楽しく仕事ができる会社になる

・人との交流をふかめるためには情報の交流を深める

・妥協をしない

・夢を高く持つ


しっかりと弊社を見ていただいたのだなと感謝しております。　ありがとうございました。

昨日、友人の息子さんの結婚式に出席するために佐賀県　伊万里まで行ってきました。

新郎は若干27歳の経営者であり、地元の企業からも信頼が厚く、前途有望な若者です。

新婦も毎晩夜遅くまで働く夫をしっかり支えていってくれそうな、良き女性のように思えました。

昨年生まれた愛ぐるしい娘さんもおり、お腹の中には二人目がいるとのこと。

これからの山あり谷ありの長い人生を二人で乗り切っていってほしいと思います。



人は幸せになるためには、達成感を味わうことが必要です。　

そのためには自身に起こりうる変化を受け入れることが必要になる。

一方、人は幸せになるためには安全を確保することが必要です。

そのためには変化に抵抗することになる。

人はいつもこの変化と安定の対立の狭間（ジレンマ）の中にいます。


このクラウドはゴールドラット博士の娘さんが作ったもので、「エフラットのクラウド」と言います。

ジレンマをどのように解消していくのか、生きている限り、自身で答えを見つけていく必要があると思うのです。　

たいていはこのジレンマを解消できず、どちらの道を行ったり来たりする。　あるいは適度に妥協したりします。

そして何となく人生に不満が残る。


逆にジレンマを解消することは自身の器を一回り大きくするように思います。　大昔、錬金術師が金属を変容させて黄金を生み出すがごとく、自身の変容につながるような。　個性化の道をたどっていくのです。

その道は長くて、孤独で時には険しいものとなるでしょう。　失敗すれば、大きな傷や損失を被ることもあります。


ジレンマの解消は一人で行わなければならない作業ではあるが、パートナーの支えがどれほどありがたいか、と思うことがあります。

どうかお二人で、ジレンマを解消し、よりビッグになってほしい。

昨日は大阪生産革新研究会（OPI）で、4回目のTOC勉強会を行いました。

昨日のテーマは、「投入コントロール」

「投入コントロール」とは、製造でモノをスムーズに流すために行う生産管理の手法のことです。

それをゲーム形式で行いました。

道具は、鉛筆と紙だけ。


「投入コントロール」を行うことで、工場内の仕掛品は大幅に減り、納期順守率は大幅に上がります。

昨日のゲームでは60数％から100%への上昇です。

10月1日に大阪府と関係機関が運営する中小企業のためのものづくりの支援拠点、MOBIO（ものづくりビジネスセンター大阪）様にて、弊社の製品デモをさせていただきました。

その後、懇親会もあり、久しぶりにいろいろな異業種の方と知り合えて、非常に有意義な時間でした。

異業種の方のお話を聞かせていただくのは、発想の転換にもつながり一経営者として勉強になります（＾＾）


MOBIO　CAFE　MEETINGの様子は、こちらで・・・・・

http://www.m-osaka.com/mobioblog/?p=3132

全社員が集まって、この８月半ばと秋に導入予定の設備の説明会を行いました。
弊社では８月にＮＣ旋盤、秋口にマシニングセンターを導入します。






弊社の場合、設備はとことん使いまくる方なので、１０年、２０年選手が多く、新しい設備導入となるとワクワクします（＾＾）


さて、それはともかく、設備の導入に関しては、一般的には、

（１）工場が現在持っている生産能力を維持するための導入
（２）工場が現在持っている生産能力を上げるための導入

に大きく別けられますが、どちらにしても　弊社では以下ののことが検討されました。


・現状の問題点・課題は何なのか？（何を変えるべきなのか？）

・あるべき姿は何か？（何に変えるべきなのか？）

・どのように変えるべきなのか？


これはどのような取り組みであっても、弊社では行うようにしていることなのですが、設備導入も例外ではありません。
上記のことは当たり前、と言えば当たり前なのですが、弊社のように社員数が50名以下とか、小さな中小企業では案外このことが不十分であったりします。


具体的には、以下のことが検討されるように、組織横断的に、プロジェクトチームを組んで行います。

・現有設備では、どのような問題点や課題があるのか？
（段取り時間が長い、工程内検査の手間が多い、故障が多く設備を止めている時間が長い、設備の前に仕掛品が多く溜まっているなど）

またそれは工場全体のフローにどのような影響を及ぼすのか？
（納期順守率が悪い、　不良品率が高い、生産リードタイムが長く販売機会を逃しているなど）・

・新しい設備を導入することで、何が達成されるのか？
（納期順守率の向上、不良品率の低減、生産リードタイムの短縮など）

・導入計画
ハード（設備そのもの、工具・治具など）とソフト（レイアウトの変更、必要なプログラム、必要な人員の教育、必要な資金の手当てなど）の両方の面から、計画を立てていくことになります。


さらに、これらのことは社員全員で共有します。　そうすることで営業や設計・技術からの支援も得られやすいですし、また具体的な営業戦略や販売計画に落とし込むこともできるからです。

今日はＩＳＯ９００１の内部監査を行っています。


内部監査とは、平たく言えば、会社がお客さまに、品質を保証をしていくために作り上げた仕組みが、「今どないなってるね～ん？」と自問自答するお時間のこと。







なので、内部監査で問うことは、次の二つです。


ひとつは作った「仕組み」で足りないところはないか？　ということ


もうひとつは仕組みは出来てるけど、運用する上で何か問題は生じていないか？　ということ


この二つを頭の中に入れながら質問をしていくのが、内部監査のコツです。




ちなみに運用する上で何かの問題が生じている場合、次のことを考えてみてはどうでしょうか？

１）作った「仕組み」そのものについて、社内の同意が取れていない
（新しい「仕組み」についてわかってない人がいる。　コミュニケーションの問題）

２）「仕組み」についての社内の同意は取れているが、その「仕組み」を動かすにあたり、支障（障害）が起こって、うまくその「仕組み」が回らない

３）「仕組み」を動かすための支障（障害）は取り除かれているが（平たく言えば、取りあえず動かすことはできるが）、動かすと新たな問題が生じる

４）なんとなく新しい仕組みを回すのが、心情的にイヤ

昨日の大阪生産革新研究会（ＯＰＩ）で、ＴＯＣ（制約理論）の生産管理セミナーを始めました。

１回１５分のワンポイントセミナーです。


昨日のテーマは「マネージャーの役割とＴＯＣ流改善の仕方について」

熱心に聴いていただいたので、予定を大幅に超えてしまいました（汗；

先日、Ｔｅｃｈ－Ｏｎ！に興味深い記事が出ていたので、ご紹介します。



日産の設計革命、脱プラットホーム共有化戦略（井上　久男　氏）
http://techon.jp/article/COLUMN/20120623/224711/?ref=ML


記事は、日産が２０１３年から発売する新型車から「ＣＭＦ（コモン・モジュール・ファミリー）」という新しい開発手法を導入する、というもの。

この開発手法は、従来にない「設計革命」だと著者は指摘しています。

なぜなのか？


記事によると、世界市場に出ていく上で、いかに開発・設備投資を抑制していくか、ということが課題になりました。

その解決策が、シャシーなどのアンダーボディなどを車種を問わず共有化していく「プラットホーム共有化戦略」です。

ところが最近、その手法が効かなくなってきた。

中国、インドなど新興国市場の占める割合が増え、要求される商品が多様化することで、かえって製造の工数が増えコストが上昇するという矛盾が起きてきたからです。



世界市場に出る、ということは市場にあわせて販売台数を増やす、ということです。

販売台数を増やすためには、新たに設備投資をして、製造キャパシティを増やさなければならない。

それはメーカーにとっては大きな負担になります。

そのため設備投資を抑えつつ販売台数を増やす、ということがメーカーの課題になった。

その解決策が「プラットホーム共有化戦略」です。

設備投資で大きな比重を占めるのは金型ですから、アンダーボディーなど金型投資が大きなウェートを占める部品の設計を共通化する。　それが従来のプラットホーム共有化戦略でした。


ところが欧米など先進国以外の新興国の市場が増え、要求される商品の仕様も多様化してきた。

同じプラットホームでありながら性能や外観などが異なるために、部品設計やメーカーが取り扱う部品点数や工数が多くなり、１台あたりのコストが増えてしまう状態になった、という事態が生じたのです。

このジレンマを解決する、ブレークスルーした開発手法が「ＣＭＦ」です。



ブレークスルーするためには、かなりの議論の展開があったかと思いますが、わたしたちが使うＴＯＣでは、議論しやすいように「思考プロセス」という手法を使って、ジレンマを見える化します。


見てみましょう。

 　        




上図は、ジレンマを見える化したものです。

このように読みます。



プラットホーム共通化戦略をとるのは、開発・設備投資を抑制しながら販売台数を増やすためです。そのことをＢとＤというボックスと矢印で表しました。

Ｂ「開発・設備投資を抑制しながら、販売台数を増やす」ためにはＤ「プラットホームを共有化する」



ですが先にも述べたように「プラットホームを共有化する」ことは、様々な地域（国）の顧客に合わせて多様な商品を作る、というニーズを阻害します。　そのことをＣのボックスで表現します。


Ｃというニーズを満たすためには、プラットホームは共有化しません。　このことをＤ’のボックスに表しています。


ボックスＤとＤ’は対立しています。　いわゆるジレンマです。


ですが、目標はどちらも「グローバル化に対応した経営をよりよく行う」ことです。　（ボックスＡ）


ＴＯＣでは、このジレンマ（対立）を解消するために、上図のようにジレンマの見える化を行い、ひとつひとつのロジックをなぜそのように考えるか？を探っていきます。


たとえば「　Ｂ　開発・設備投資を抑えながら、販売台数をのばす　ためには　Ｄ　プラットホームを共有化する。　なぜならば・・・・」というふうに探っていき、新たな解決方法を見出していきます。



ＣＭＦという新しい開発手法が、このジレンマを解消する素晴らしい手段だということが、わかるかと思います。