株式会社サワダ製作所

ドラエモンの道具に、「寝なくていい薬」があるそうです。　それがあれば問題は解決です。
でも考えてみると、ずっと寝ないでいるとストレスが掛りぱなしで、それはそれで怖い気がします。
きっと逃げ出したくなって「ドコデモドア」も欲しくなるでしょう。

大事なのは時間を使うときはメリハリをつけることだと思います。
アドレナリン一杯のときと、だらーっと弛緩させているときと・・・。

私も「時間がない、ない」と嘆くときがありますが、
優先順位を決めて、順位の高いものから仕事をしています。
ただし必ず中途半端には終わらさない、ということは心がけています。

お調子乗りなので、一度波に乗ってしまうと最後まで行かないと気がすまない性格もあるかもしれませんが、中途半端にしてしまうと再開するときはまた一からエンジンをかけないといけないですし、場合によってはズルズルと行ってしまいます。
それだけは最低限避けたいと思っています。

メールチェックなどのルーティンの仕事は朝一で片付けるようにしてます。
その方が気分良く順位の高い仕事に集中できますから。

また本を読んだり勉強したりする時間も欲しいので、そういう時間は寝る前、風呂上りのさっぱりした時間に確保しているようにしています。　
朝早く起きて時間をとると良い、という話も良く聴きますが、どうも昔から夜型人間なので残念ながら未だにそれは実行できていません。

追伸：
私事ですがドラエモンには会いたいなぁ、と常日頃思ってしまいます。
これもご縁ですのでもし会えたなら是非ご紹介ください。

弊社は１２月決算なのであと１０日ほどで半期が終わろうとしていますが、今各部署では部下の業績の評価で忙しくしています。

弊社にとっては目標管理制度を導入して初めての業績評価です。
部下の評価については勉強会などを開いて学んできましたが、慣れないこともあり、各部門長ともとまどっているようです。

上司部下とも当初立てた目標の見通しが甘く、目標を達成できなかった、ということを感じている人も多いのではないでしょうか。

「学生症候群」というのがあって、目標を立て、それに向けての計画も立てたけど、なかなか進まず期限近くになってあわてて事を起こす、というのがあります。

「学生症候群」に陥っている場合、その評価はどうしたら良いでしょうか？
期限内に何が何でも出来ればそれでOKか？、という議論です。

その場合はその目標が遅れたり予定通りに進まないことが、他部署の目標や経営全体にどれくらい影響を与えているのか、ということで判断する必要があるでしょう。
目標を達成するために合理的な理由があって当初のやり方の順序を変えた、という場合は期限内に目標を達成できればOKかもしれませんが、スケジュールが遅れることで他部署に影響を与えたり、全社的な戦略の実行に影響を与える場合は、それなりの評価が必要だと考えています。

今日と明日は３Sの一貫として、社員全員で工場の床の塗装をします。
床を塗装することで、見た目が綺麗になることはもちろんですが、塗装をすると床が汚れても目立つようになるので、清掃の習慣も付くかな、と目論んでいます。

さて明大生さんからの質問です。

ひとつだけあげるとすれば「コミュニケーションを行う努力を続ける」、ことでしょうか。

私はサラリーマンをしていた時は総務・経理系でしたので、ものづくりの現場で働いたことはありませんでした。

また営業の経験もないので、営業トークもできません。

ですから営業は営業部の人に、技術的なことは技術部の人に、実際の製造は製造部の人に話を聴く、その上で会社としてどう動けば良いのか、どちらに向かえば良いのかを自分の意見として社員の皆さんにお伝えし、話し合うようにしています。

もちろん方向を決めたら実際に動かないといけませんから、自分の能力の及ぶ範囲で一緒に動いたりもします。

また弊社のような中小企業の場合でも各部署がそれぞれの思惑で動いたりすることがあるので、部署間のコミュニケーションをどうはかるのか、またどう意見調整するのか、といったことにも気を配ることも必要です。

まとめてしまうと、「聴いて、話して、動く」ということでしょうか。

さて今日の塗装で工場はどんな姿になるのか、これから一緒に床を塗ってきます。

明大生さんからの質問です。

・情報発信を自分からどんどんしていきましょう。　
ブログを書いているとわかりますが、自分の言いたいこと、考え方が自然と整理されていきます。　コミュニケーションをしていく上でしっかりした自分の考えを持っておくことは大切です。

・英語を使う機会を増やしましょう。
英語は多くの国で使われるコミュニケーション・ツールですが、言葉の構造上、自分の意見を明確にすることやロジカルな思考が求められます。　これも使っていると自分の言いたいことがなんだろう、と考えます。　また異文化の考え方を知る、貴重な機会です。　英語は苦手、とか言わずに是非使う機会を作ってみてください。

・年長の人と良く話しましょう。
当然、言葉の使い方、話の間合いの取り方、自分の意見の伝え方に気を使うことになります。
また年長の人の考え方を知ることも大切だと思います。

余談ですが、歳も20代でクリニックにいた時、院長から商工会議所の青年部会への参加を勧められたことがありました。　ボランティアということで、きっとお金もかかるだろうし、自分のプライベートな時間も取られるから嫌だなと思って、断りました。　断った後、院長から逆鱗に触れた記憶があります。
今から考えれば、院長は私のことを考えた上で、若手の経営者や後継者に接することで経営的な姿勢を学んで欲しい、という心づもりだったのだと思います。　その後その話は二度とされませんでしたが、受けておけばよかったなぁ、と今でも思っています。

このご質問は業績が悪化して、退職勧告をしないといけないまでになったとき、どういう基準でそれを行うのか、といった意味でしょうか？

おそらく皆さんは労務管理の本も読んでおられると思うので、解雇するまでに踏まなければいけない手順はご存知のことだと思います。

もし弊社がそこまでの状態で他に手がないのであれば、弊社のような小さな規模の場合、取引先や社員に債務を支払える内に廃業を視野にいれるべきだと考えています。
もちろんそうならないよう経営者は努力すべきです。

ご質問が日常の事業を営んでいる場合のことであれば、そういう基準はありません。

どこかで読んだのですが、こんなことを書いてあったのを覚えています。
「人を90%解雇しないと思うのと100%解雇しないと思うのでは違う。」

100%解雇しないとなると、人を新しく雇うとき、どういう人であれば良いか、そのことを真剣に検討します。　もちろん最初から解雇することを前提で雇う人はいないでしょう。 ですが100%解雇しないとなると、どういう人が会社に必要か、真剣に考えます。

マネージャークラスの人でこちらから辞めてもらったことがありました。　入っていただいたときに「こういうことは必ずしてください」、とお互いが確認していたのに、どうしても出来なかったからです。　
何度もチャンスは与えましたが、本人の能力からは無理でした。　お客さんへの対応が明らかにまずい、ということもありました。

このままでは会社の業績に影響しかねなかったので、本人と話し合い退職していただきました。
このケースは採用時の完全な判断ミスだと思っています。　本人にとっても悪いことをしたと今でも後悔しています。


流れを整理できないまま、思いつくままに別なことを書きます。

サラリーマンをしていたころ、女性が多い職場で、女性職員同士の確執がありました。　社内の雰囲気は悪く、そのうち社員の持ち物の盗難騒ぎまで起き、毎日出社するのが嫌になるくらいでした。　誰もが何とかしたいと思っても、無力感とやるせなさだけが漂っていました。

小さな会社の場合、職場の雰囲気を悪化させたり、和を崩して人間関係を悪化させる人、言うべき場が提供されているのに、ひたすら陰で不平不満や悪口を言う人がいると、会社の業績が悪化することがあります。　

お互いが違う意見を述べ合って、それが異なる見解でも、会社の向かう方向を理解して、すべき仕事に向いてくれていれば良いのですが、お互い口も利かない、挨拶もしない、サボタージュをする、そのあたりまでくると手が付けられません。

その場合は「すべき仕事」「達成すべき目標」に焦点を当てて、協力してお互い仕事が出来るかどうか、ということを話合うことになります。

とことん話し合って、それでも仕事や会社の目標に焦点を当て続けられるかどうか、最終的にはそれは本人次第だと思います。　
私は口が悪い方なので、時に社員に厳しい言葉を浴びせることがありますが、でもどうか乗り越えていって欲しい、そう思っています。


<補足質問>
将来を嘱望している従業員が退職を申し出たとき、どんな行動をされますか。

100%解雇しないということは、入った人をどう育てるのか、につながります。

会社にはマネジメントは苦手だけど、実務は得意という人もいれば、パソコンはどうしてもダメという超ベテランもいます。　その人に合せてどう仕事をしてもらうのか、もっと結果を出してもらうにはどうすれば良いのか、そのことを考えていくことになります。

弊社は目標管理制度を取り入れていますが、目標設定を行うとき大事なのはあくまで「その人の今いる位置から目標を見る」、ということだと思います。　出来もしない目標を押し付けても人は育たないでしょう。
そして目標についての日々の話し合い、前を向いて仕事をしていくこと、こういうことが上司と部下との間で出来ることが大事だと思います。

時には優秀な人は会社からスピンアウトするでしょう。　そういう場合、私は応援したいと思っています。

いつも社員に言っていることがあります。
「この会社がいつもでもあると思うな。　万が一ここが潰れても、どこにでもいける力をつけなさい」と。

みなさんへの答えになったでしょうか？

古参の社員が退職願いを出してきた。

辞めて欲しくはなかったので、そのための提案を出してみたが、本人は受け入れなかった。

会社が新しい方向へ向かおうとするときに、どうしても社員は抵抗を感じる。

そういう場合、なぜこういう方向に行くのかをとことん話してわかってもらうしかない。
時には実際に動いてもらって体験してもらうこともある。

しかしそれでもお互いの道を違えないといけないときもある。

社長の仕事は、お互いの道が違うのを痛みを感じながらも受け入れつつ、それでも会社の立場と方向を明確にした上で、どこまでも誠実に対応することだと思っている。

だがいくら体験してもやはりつらい。

先週から社員の皆さんが一人一人が立てた目標の進行具合をチェックする面接を行っています。

単に目標ができたか、できないかだけでなく、会社と本人にとってお互いに目標が適切か、もし遅れていたらどういう障害があるからなのか、などについて話し合っています。

普段上司と部下がどれだけ話し合っているか、
面接時間はそれに反比例します。

明大生の方からご質問をいただきました。

＜質問・第2弾＞
経営者として、人を雇い入れる場合、その人のどこに着目して選びますか？
（明治大学商学部　大滝　浩司さんより ）


これから会社を続けるにあたり、どういう仕事をしないといけないのかを考えます。

こういうことをすれば会社の基盤がより強くなる、
あるいはこういうことをすれば会社が将来伸びていく、

その上で、その仕事にあった人を探す、というスタイルを今は取っています。
人に着目するのではなく、まずはじめに仕事ありきです。

ただ加工などの技能的なことや技術的なことは私は素人なので、スタッフにも見てもらい、意見を聴いています。

あとは会社の器とその人が「合う」、「合わない」でしょうか。

以前、営業職を募集したときある人にお会いして、この人の能力、人柄が弊社の今後の仕事に必要だと強く感じ、来ていただけないかと打診しましたが、残念ながら断られました。
たぶん弊社の器がその人には小さ過ぎたのでしょう。

その後もことある度にその人を紹介下さった方に、その人のことを聞いたりしていました。
北欧の方だったので、今は国に帰られたと聞いています。　母国できっと良い仕事をされているだろうと、今は思っています。

弊社では本年度より目標管理に基づいた評価制度を取り入れました。

従来、全社目標、部署目標はあったのですが、社員それぞれの個人目標の設定までは行っていませんでした。

目標管理に基づいた評価制度は「運営が難しい」とよく聞きます。　
弊社には労働組合がありますが、労働組合との交渉の場でも同じようなことを言われました。

個人目標の設定の仕方をどうするのか、日常業務で忙しいのに目標を実行する時間が取れるのか、適切に評価してもらえるのか、など等課題はたくさんあります。

ですが、サワダ製作所は一人のカリスマ経営者が引っ張っている会社ではありません。
社員一人一人が考え、社員一人一人が行動し、一人一人の能力を発揮して液面計メーカーとしてお客様のニーズに応えていく会社です。

そういう会社だからこそ社員一人一人の目標管理が必要だと思っています。

昨日より、一人一人の目標の進行度合いをチェックして、それぞれの課題を検討していく面接が始まりました。
目標を立てた本人と上司、そして私も入った面接です。

単に目標が出来たか、出来ないかを管理するのではなく、どうすれば前に進むのか、そういったことをみんなで検討する場にしたい、と思っています。