株式会社サワダ製作所

仕事柄、いろいろな人と接していると相性が悪かったり、「この人、苦手だな」と思う場面は時にあります。

ですがビジネスの対象は、その人の人柄ではありません。
ビジネスには特定の達成すべき目標があるわけですから、どんな人と接するときでも、あくまでビジネスそのものに焦点をあてて話をするように、と私は思っています。

それと相性が悪い人、苦手な人とも2度、3度会ってみると、案外良いところ、学ぶべきところが見えてくるので、そういうところを見るようにしています。　また案外その人を誤解していた、ということもわかってきます。

先日、会議の進め方のセミナーに参加したのですが、この中で「チェック・イン」という会議の手法を紹介されました。
これは会議の最初に、各参加者が1分間、今日の自分の気持ちや気分を述べる、というものです。

例えば会議で自分が話している間、ずっと不機嫌そうに座って話を聴いていた部長がいたとしましょう。　
実は部長は自分の話に不機嫌だったわけではなく、単に昨日飲みすぎてしんどかった、ということが真相だったりします。

チェック・インは最初に自分の気持ちを自己開示することでお互いのことを知り、会議の進行をスムーズにする、という効果があります。

相性が悪い人、苦手な人と接するときのヒントにならないでしょうか？

7月も半ばを過ぎました。
弊社にとって7月はいろいろな意味で重要な時期です。

ひとつは過去半年間のISOの活動を振り返ること。

弊社の品質マニュアルに決められていることですが、毎年7月に部門長会議を開き、品質保証の活動について情報交換を行います。
またクレームについて立てた是正処置が正しかったのかどうかの評価も行います。
今年は7月末あたりにそれらを行う予定です。

もうひとつ、この7月は今年取り組んできたことを見直す時期です。
弊社は12月が決算なので、6月まで行ってきた今年の目標をこの月に見直し、後半戦につなげていきます。

昨年までは私がトップダウンで率先して見直しを図り、各部門長と摺り合わせを行っていました。
でも今年は違います。

新しい評価制度の導入や、大阪生産革新研究会への参加もあり、各部署がそれぞれ独自に見直しを行う、ということになりました。
いわばボトムアップで見直し案が上がってきます。

正直、この新しい動きが楽しみです。　

従来、私は社内で、「この会社はもっと筋肉質にならないとあかん。」と言ってきました。
筋肉質とは、自主的に社員が動き、今後起るであろう、いろいろな外的要因に対処できるようになることです。

それには社員それぞれが経営に関し、自主的に考えれるようにならないといけません。
ボトムアップからどんな動きが出てくるのか、そういう意味で楽しみです。

本日、弊社では初の「評価調整会議」を行いました。

弊社では目標管理制度をこの4月に導入したところです。
弊社の目標管理制度は、各社員さんが立てた目標の達成度や役割責任の遂行度合いなどを直属の上司が半期ごとに評価を行い、さらにその上の所属部門長が二次評価を行って、それぞれの点数に大きな差があれば調整する、という方法を取っています。
また各社員さんの目標は部署目標に、部署目標は全社目標に沿っています。

「評価調整会議」とは、そうやって決められた評価をさらに部門間での甘辛がないかを見たり、最終的な評語に落とし込むための会議です。
そして決められた結果は賞与にも反映されます。

会議の出席者は係長職以上、全員が出席してこの任を負います。

非常に任の重い仕事です。
なぜなら人が人を評価するのですから。
今回はじめての取り組みだったせいかもしれませんが、決まるまでに4時間を要しました。

会社の業績はお客様が評価します。
ですが会社が日々行っていることは適切なのかどうかは、自分達で評価しないといけません。　
もし日々行っていることが間違っているなら、それは売上げや利益にいずれは反映されるでしょう。
でもそうなってからでは遅いので、自分達での評価も必要だと思っています。

社員さん一人一人の行いが、会社として正しい方向なのかどうか、それを職位を持った管理職が真剣に討論して、なおかつ自分達のあり方も見つめなおす、
それが「評価調整会議」の意義だと改めて感じています。

社員の意識を変えたり、モチベーションを上げることは弊社でも一番大きな課題です。
何かことを決めても、「何でこんなことしないといけないの？　する意味ってあるの？」という言葉は良く社内でも聴いたりします。

モチベーションを上げるために最初にしないといけないことは、トップが組織をどういう方向に持って行きたいのか、それが明確であるかどうかということが明確にイメージできているかどうかを自身に問いかけることだと思います。

例えばお店の場合であれば、どういうお店にしたいのかがイメージできているでしょうか？
どのようなお客様に来ていただきたいのか、家族連れなのか、会社帰りのサラリーマンなのか、
またどのようなサービスを提供したいのか、こういったことがイメージできることが大事だと思います。

その上でそれに共感できるスタッフや仲間を作りましょう。　コアとなる人が一人でも二人でも増えてくると、それだけで社内の雰囲気が変わってきます。

それからいろいろな仕掛けを作ってみましょう。　
久米社長のブログにもあったように、経営理念を社員で唱和する、普段通る階段のところに経営理念を掲示する、担当部署ごとに目標を立てさせる、標準作業書を作る、評価制度を変える、接客のための教育訓練の機会を設ける、工場であれば床や壁を塗り替えてみる・・・・等等。

最後に社員さんの良い行いは、必ずほめてあげることを忘れないように。
社員さんのモチベーションを上げたりすることは、日々の小さな積み重ねです。

先日、ＬＬＰチーム経営研究所主催の「会議ファシリテーション基礎講座」に参加してきました。
サラリーマン時代を含め、今まで会議は数限りなくしてきましたが、ファシリテーターというものを会議で使ったこともないですし、本当に会議に必要なの？という疑問がありました。
カタカナ文字には弱い私には、そもそもファシリーテーターってなあに？　という感覚です。

ＬＬＰチーム経営研究所の特色と思いますが、この講座は体験型の講座です。
模擬会議を通して、ファシリテーターをまさに体感させていただきました。
以下、この講座で学んだことです。

ファシリテーターは文字通り会議の促進役です。　
あくまでも中立の立場で会議のプロセスを観察し、参加者からアイデアを出させたり、発言の機会を与えたりして、会議での出来事をみんなで共有することが目的だと感じました。

またリーダーの場合は意志決定に力を持っていることが多いので、ファシリテーターとは役割が異なることも知りました。　特に議題にリーダーとしての思いが強いとファシリテーターとしての役割は果たせません。

では弊社にファシリテーターの導入が出来るのか？　

・会議のプロセスを熟知していること
・議論の流れをしっかりつかめること、
・適切なタイミングで適切な促しができること
・ユーモアなどで場を盛り上げ、議論しやすい環境を作ること、

こういうことが出来る人がいないと、無理だなあ、と感じました。
これも私のこれからの研究課題です。

弊社でも打合せや会議はよくしますが、会議がうまくいったときとそうでないとき、その両方があるように思います。

会議がうまくいき、決められたことが実行されると良いのですが、
会議がうまくいかないときは、焦点がぼけてしまい、
時間だけを無駄に消費したような気持ちになります。

改めて振り返ってみると・・・・

１．検討すべき議題が明確で会議で達成すべき目標が決められている

２．議題はひとつの会議にひとつの議題もしくはひとつのカテゴリーに絞られている

３．検討すべき議題に対し、適切な人が呼ばれている

４．時間通りに始まり、おおむね終わりの時間も参加者がわかる

５．会議中に携帯や電話で呼び出しを受けない環境が作られている

６．会議に参加しているグループの力動がわかり、それに対してコントロールできる人がいる

７．会議の結果が誰が何をする、という行動レベルまで落とし込まれている

１．検討すべき議題や会議で達成すべき目標があいまいなとき

２．ひとつの会議で検討すべき事項が多すぎて、だれてしまったとき

３．「○○さんいはとりあえず参加してもらおう」と会議に参加してもらうが、実際会議を始めると関係なかったりするとき

４．時間通りに会議が始まらない。　または会議の始まりの合図がなく、何となしに始まっている

５．会議中に携帯や電話で呼び出される、また直接会議室に来て呼び出され、進行が中断する

６．誰が何をするのか、ということが決まらないまま終わる

７．会議のなかで、参加メンバーがもうひとつの会議をはじめる（あるいは私語）

実のある会議を行わないと、みんなの士気も落ち、時間だけ使って何をしているのか、ということになります。
どうすればよいのか、私の課題のひとつです。
みなさんの場合はいかがでしょうか？