株式会社サワダ製作所

＜質問＞
いわゆる「経営コンサルタント」は、何らかの役に立ちますか。
たとえば、コンサルタントがどんな知識を持ち、どんなフォローをしてくれると、御社の経営に貢献できますでしょうか。　　
（明治大学商学部　布施彰子さん）

コンサルタントでも様々なタイプの方がいます。
当たり前のことですが、知識も違えば、持っているバックグラウンドも異なります。
例えば同じ生産系のコンサルタントでも現場の改善に強い人と、マネジメントに強い人。
どちらのコンサルタントが良いか、というのは一概には言えません。

弊社にも今、生産系のコンサルタントが2名と人事系のコンサルタントが1名いますが、それぞれ強みが異なります。

私はコンサルタントを利用するとき、弊社に足りないものは何か、課題解決のためにはどのような強みを持ったコンサルタントが必要かを見極めた上で来ていただいています。

弊社にとって社員は大切な人財ですが、コンサルタントも現状に足りないところを補ってもらう大切な人財だと考えており、人事政策の一環として位置付けて経営に貢献していただいています。

＜質問＞
プロジェクトを進めるとき、コンセンサスの確認、ベクトルの確認をするうえで、
社員の方々との間で、どのような点に気をつけていますか。
(明治大学商学部　進藤昭寿さん)

弊社ではBSC（バランススコアカード）を取り入れており、毎年BSCに沿った部署目標を立てています。

部署目標の進行度合いは毎月チェックし、遅れている場合は対策を幹部で話し合うという形でPDCAを回し、ベクトルの確認を行っています。

電脳卸・㈱ウェブシャーク、田村氏のセミナーに参加してきました。

ドロップシッピングとは、メーカー/卸から消費者に対して直接、商品が送付されるネット販売の仕組みのこと。
自社商品を持ちながらも販路拡大に弱い製造業には強力な武器になる可能性を秘めています。

どのような商品をどのような販路で売っていくのか、メーカーもそれなりの知恵が必要となります。

弊社では4月から目標管理制度を導入していますが、導入後2回目の考課の時期にきています。

考課は目標の達成度合いをまず社員から申告してもらい、一次考課者である直属の上司と社員との間で面接を行いながら考課を行います。
またさらに上の上司が二次考課者となって考課を行います。

一次考課者の評価と二次考課者の評価にある範囲のズレがあれば、一次考課者と二次考課者の間で、その社員についてとことん話し合い調整を行います。

そのように各部署で考課を行いますが、どうしても部署間の評価には甘辛がありますから、さらに管理職全員が集まって部署間の甘辛調整について話し合い、社員一人一人の評語を決めていきます。

これが弊社の考課の仕組みですが、実際問題の話としてどのような基準で考課を行えばいいのか、ということで各管理職は悩みます。

この半年間毎月1回、管理職全員が集まり、考課の方法について勉強してきました。
考課をする側にも戸惑いはありますし、公平に社員を考課したいという思いがあったからです。


昨日は管理職全員が集まり、部署間の甘辛調整について話し合いました。

甘辛調整を行うには管理職全員が一人一人の社員について情報を共有していなければなりません。
どのような方法で甘辛調整を行うのかまだ思考錯誤がある中、そこで我々が取った手段は各管理職が自分の部下一人一人について、その社員のどういう行動を見て評価していったのかを発表してもらう、という方法でした。

19名の社員全員について話しあうこと、5時間40分。　
夕方から始めて夜の10時半近くまで。

今まで管理職全員が社員一人一人の行いについて情報を共有しあう、ということはありませんでした。
また各管理職が部下についてそれぞれどういう見方をしているのか、ということについても・・・・。

自由に意見を述べよう、ということでかなり活発な意見交換になりました。
また一人一人の社員について、自分ならこういう見方をする、とか生々しい話も出ました。

ですが社員一人一人を大切にしたい、という認識はより強まったと思っています。

社員一人一人について、とことん管理職が話し合う、
時間は掛かりますが、この仕組みは続けていきたいと思います。

＜質問＞
経営者として参謀を固める時、彼らに何を求めますか。
（明治大学商学部　高津明徳さん）



よく人は自分の仕事について、「私は～しかできない」と思ったりします。
また「～は私の天職だ」と言われる方もいます。

確かに人には得手、不得手がありますが、私は「経営」という仕事を天職だと思ってはいませんし、またこれしかできないと思ったこともありません。

記憶が定かでないので申し訳ないのですが、養老孟子氏が本の中で、
「仕事というものは人の役に立つからあるのであって、人はその仕事にあわせるものだ。」
という趣旨のことを述べられていたと思います。
私もそう思いますし、仕事において「～しかできない」、「～は天職」というのは、自分で自分の中に枠組みを作ってしまうことにならないかと思うのです。

枠組みを一度設けてしまうと、なかなかそこからは抜け出せません。　自分で作った枠組みなので、それは非常に強固になるからです。

どのような事業分野でも環境変化が激しい昨今、かような枠組みを持ってしまうことは一種の視野狭窄に陥り、変化に迅速に対応することや適応することができないのではないでしょうか。

だらだらと長くなってしまいましたが、
「自分の中に枠組みを作らない」、

そういうことを私はスタッフに求めています。

経営の舵取りにあたり財務諸表を読み取ることは大事ですが、同時に財務諸表以外の経営資産をどのように評価するか、ということも重要です。

今回、大阪商工会議所と公認会計士協会近畿会が非財務情報（知的資産経営）の評価チェックリストを作成しました。
使ってみると中々参考になります。

http://www.osaka.cci.or.jp/Jigyou/hizaimujouhou/

社内の制度で悩んでいることがあります。

そう、週休2日制････

弊社では年間休日日数を112日と決めており、土曜出勤が年に十数回あります。

ですが結婚や出産、幼児の子育ての時期に当たる30代が一番多い弊社では、完全週休2日制を多くの社員が望んでいます。

前向きに取り組んでいきたいのですが、どのように取り組んだら良いやら。

週休2日制に移行することでお客さまに迷惑が係らないのか、生産負荷はどうなるのか・・・・・・、
いろいろと検討事項が多い課題です。

その中で一番大事なのが、お客様のニーズ。
いろいろなご意見があると思いますが、是非お聴かせ下さい

弊社の品質保証体制を見直すプロジェクト組織・ＩＳＯ（アイソー）会も７回目を終えました。

この7回での成果は以下の通りです。

（１）教育訓練の手続きを見直し、ムダな書類を省きました。

（２）今まで曖昧であった設計・開発の定義を明確化し、どういった場合に設計・開発の手順に載せるのか、またそのためにはどのような手順を踏まないといけないかを明確化しました。　

こうすることでお客様の声を迅速に技術開発に生かすような仕組みにしています。

（３）品質方針を見直し、各プロセスのモニター指標を定め、次年度の目標に組み込みました。　

プロセスの指標は適宜見直していくことになります。　見直すことでより利益になるようなＩＳＯを目指していきます。

他にも見直し点はありますが、これらの事項を全社的にどう浸透させていくのか、今後のＩＳＯ会はその仕組み作りに入っていきます。

昨日、（有）オフィス人事教育の岡本先生ご指導の下、考課訓練を行いました。
弊社では目標管理制度導入に伴い、毎月1回、管理者全員を対象に評価者訓練を義務付けています。
訓練を通して評価の仕方を学び、社員への評価の透明性、公平性を保つためです。

昨日は架空の会社の係長さんの事例をビデオで見て、現在弊社で用いている評価基準に合わせて管理者全員が評価を行ってみました。

結果は、100点満点中、
最低が64点、
最高が82点。。。

評価者によって、こんなにも差が出るもんなんですね。
評価について自分のクセを知るのも大事なことだと改めて認識しました。

TOC・制約理論の提唱者ゴールドラット氏が来日されました。

今回は「4年後に現在の売上げを利益にする」というバイアブル・ビジョンの紹介です。
とてつもないオファーにも関わらず内容は具体的であり、テンプレートを用いたロジカルな説明には只々驚くばかり。

制約理論の本質をお聴きし、あっという間の有意義な一日でした。