株式会社サワダ製作所

本日より弊社は今年の営業を開始いたします。
皆様、旧年と変わらぬご贔屓の程、よろしくお願い申し上げます。

昨日、1月4日付け夕刊フジの「新　神内治の大化け前の関西中小企業」に弊社が取上げられました。

新年あけましておめでとうございます。

昨年は多くの人と出会い、たくさんの元気をいただきました。

みなさまにとって2007年が良い年でありますように。
本年もよろしくお願い申し上げます。

＜質問＞
「市場がよい企業、よい製品を選ぶ」という考え方は、果たして正しいのでしょうか。
（明治大学商学部教授　村田潔さん）

「よい企業」、「よい製品」とは何でしょうか？
弊社は直視型の液面計を扱っていますが、製品のニーズ（必要性）はあってもウォンツ（欲しい）は低い製品です。
そのような場合に「よい製品」とは何か、と言われてもお客さまによっては全く異なる場合があります。

また「よい企業」とはどのような企業なのでしょうか。
財務内容が良い企業なのか、コンプライアンスをしっかりしている企業なのか、あるいは環境にやさしい企業が良い企業なのでしょうか。

私は「市場がよい企業、よい製品を選ぶ」というより、自社の強みや得意なこと（あるいは得意なモノ）は何なのか、それをどのようにお客さまに伝え、また受け入れられるのかを絶えずチェックすることが、ニッチに特化した中小製造業には大事だと思います。

弊社はおかげさまで今年、関西IT活用企業百選に選ばれました。　
自社の強みや得意なことをWebを通して情報発信し、そのことをお客さまが評価して下さった結果だと思っています。

＜質問＞
「社長の責任」とは、どのようなものだとお考えでしょうか。
（明治大学商学部教授　村田潔さん）

弊社は直視型液面計の製造販売を主体としています。

高い品質に基づいた安心した製品の提供、
チームワークを生かして、お客さまからの様々な問い合わせに迅速にお応えする対応力、
過去のルールや仕組みにとらわれない、合理的・効率的な仕組み作り、
これらを通してお客さまに安心してお取引をいただく、
弊社の製品を通して安心して現場で作業いただく、

これが弊社のもっとも大切とする使命です。

また弊社は使命を達成する上で、社員が最も大切な資源です。
社員は信頼、誠実、尊敬、コミュニケーションによる意思決定、決意を原則とし、そのために弊社は個人や家族、会社のためになるよう、持てる才能を育成し、最大限に伸ばす努力をしていきます。

社員が知らなければ学び、分からなければ聴く、何が効率的かを絶えず考える、
前向きな議論をする、情報を共有する、問題が起きればすぐに報告する、
そのような社員の取り組みを弊社は評価し、取り組みを進めるための予算を最優先します。

社長の責任は、上記のような使命を果たすために、様々な算段を行うことだと思っています。

阪神タイガースのシニア・ディレクター　星野仙一氏の経営コンサルティングセミナーに行ってきました。

ご存知のようにタイガースが万年最下位で会った頃、監督になられたのですが、就任時から「優勝」を目標に掲げられてました。

最下位脱出やAクラス入りが目標では、また最下位になってしまう。　絶対来年優勝ということを選手に言い続けてきた、という話がとても印象に残りました。

＜質問＞
私は将来、起業を目指すにあたり「社訓」というものについてよく考えています。
そこで、質問です。
「社訓の必要性とその効果」「具体的にどんな社訓を持っていらっしゃるか」
について教えてください。（明治大学商学部　東原誠さん）

社訓とは社員が働く上での心構えや拠り所のようなものだと思います。

なぜ社訓が必要なのか？
あらゆる組織にはゴールがあり、ゴールに達するための行動指針、それが社訓です。

会社によっては社是で経営原則（なぜ会社を経営しているのか、どのように経営しているのか）を、社訓で社員の行動原則を述べているところもありますし、外資系などではミッション・ステートメントとして著しているところもあります。　また経営理念の中に社訓を含めているところもあります。

どのような形にせよ、組織はゴールを達成するために理念が必要であり、その下に方針や計画が必要です。

弊社では先代のころに経営理念が作られました。

社会に貢献する事業所たれ、
信頼される会社、
信頼される製品、
信頼される人たれ。

というのがそれです。

この経営理念は社内の各部署に掲示しています。　
ただ唱和などはしておらず、改めて見ると、果たして社員に浸透しているかどうかとなると疑問を感じています。

また弊社では現在、世代交代が進んでおり、30代を中心とした社員構成になりつつあります。
技術伝承など課題も多くあり、毎年経営計画で立てられた目標に向けて各部署でいろいろと動いていますが、最近動きそのものが何かあやふやになっているような気がします。

経営理念をもう一度しっかりと見直し、方針を明確にすること、社員に浸透する仕組みを作ること、そういったことがこの｢あやふやさ｣を解消するために必要なのではと強く感じています。

ちなみに社訓をうまく活用されている例として、リッツカールトンのクレドやザ・リッツカールトン・ベーシックを見られると良いかと思います。

＜質問＞
経営者になる前に、（他社に）勤務した経験のある方にお聞きします。
その会社にはどれくらい勤めましたか。また、どんなことを学びましたでしょうか。
（明治大学商学部　須田崇裕さん）

私の場合は３８歳の時に経営者になりましたから、それまでは３ヶ所で１５年、他社に勤めていたことになります。

いずれのところでもいろいろと勉強させていただきました。　　
「どんなことを学んだのか」というご質問ですが、申し訳ないのですが、いろいろありすぎてこの短いスペースでは到底語りつくすことはできません。　
経営者としての現在の自分はこの１５年であったればこそ、と思っています。　

また転職も周囲の方々のご理解を得て行いましたので、今でもかつての同僚や上司とは連絡を取り合ったりしています。　彼らと電話で話しをしたり会ったりすると、どこかほっとします。　そういう意味でもこの１５年は私にとっては得がたい財産です。

でもこれでは須田さんの答えにはなってないですよね。。。
「他社で学んだこと」という質問をされているのは、おそらく「自社で生え抜きで育つ」ということとの対比で考えておられるのではないかと勝手に私は解釈してみました。

私の場合は引継ぎも何もない状態で経営者になりましたから、入ったときは自社のことがよく（というよりまったく）わかりませんでした。

この会社はどういう方針で動いているのか、どんな社員がいて、そこにはどんな規則や文化、風土があるのか・・・・・・・
こういったことは生え抜きで育つと自然と身体で覚えます。　感覚的に「ああ、こんな感じ」と言語化できなくてもわかります。

でも他社で経験してから入るとそういう作業を意識して行わないといけません。
良く言えば自分の中で意識化するので、自社の良し悪しが客観的に評価することが出来ます。
まして３ヶ所もそれぞれ違う業種にいたのでそういう習慣が身に付きます。
（といっても一杯転職しなさい、と言う意味ではないので悪しからず・・・）

他社で経験するにしても、似たような業界にいれば、自社の業界のことは熟知できているかもしれません。　そこで得た人脈も生きるでしょう。
私の場合、まったくの異業種からだったので、残念ながら人脈を生かすということはできませんでした。
でも異業種での経験が応用できるので、いろいろと自由な発想が出来ます。
それは異業種での他社経験をした最大の武器かもしれません。
経営者となって今年で６年目になりますが、いろいろなことに取り組みたいと思っています。

＜質問＞
会社を大きくする、ということにどれくらい魅力を感じていますか。
自社について、「これくらいまでにはしたい」という将来像がありましたら、
あわせて教えてください。
（明治大学商学部　高津明徳さん）


会社を大きくする、ということについて現状はあまり考えていません。
理由は弊社のターゲットはニッチな業界だし、市場規模が限られているから・・・・

会社を大きくする、というのは目指す市場がどこなのか（Segmentation）、
市場のどの部分をターゲットにするか（Targeting）、
自社の製品やサービスはどの位置にあるのか（Positioning）、
に左右されます。

ですが市場規模は小さくても業界1位は目指したい、と思っています。

＜質問＞
後継者を選ぶ基準はどのようなものでしょうか。
自分と同じ感覚の人材を選ぶのでしょうか。
あるいは、新しい何かを求めて選ぶのでしょうか。
基本的には、会社を維持して繁栄させてくれる人を選ぶのだと
思うのですが、みなさまのお考えをお聞かせください。
(明治大学商学部　秋元一男さん）

将来、後継者が誰になるのか、についてはまだ具体的には考えてはいませんが、基準をあげろということであれば、「会社についての明確なビジョンを持っている人」だと考えています。

ドラッカーは、経営者の最大の仕事は我が社が何を売っているのかという問いに答えることだと言っています。
それは自社の強みは何なのか、という問いに答えることでもあるでしょう。

ですが自社の強みは何か、ということを答えるのは簡単なようで中々難しい。
なぜなら簡単に答えることができれば、その強みは他社に容易にマネをされやすい、ということでもあるからです。

我が社が何を売っているのか、そのことを絶えず問い続け明確なビジョンを持てる人、それができる人がいれば事業を安心してまかせられると私は考えています。

＜質問＞
「本業以外で儲けるな」――私の恩師の言葉です。肝に銘じております。
みなさまは、この言葉についてどう思われますでしょうか。
（明治大学商学部　高津明徳さん）

「本業以外で儲けるな」－私もそう思います。
弊社は昭和25年創業ですが、ここまで来れたのも液面計メーカーとして本業に専念し、お客様にご贔屓にしていただいたおかげです。
コアの部分を絶えず見極め、強みを生かしていくことは中小企業の生き残りには絶対必要でしょう。

ただ経営環境の変化が激しい世の中では、自社の”強み”を生かしながら新たな視点で事業機会を窺うことも必要です。

コアな部分を生かしながら、環境変化に適応するために次の事業展開をどのように図るか、
上記の言葉には、そういう意味もあるのではないかと、私は解釈しています。