ログイン株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記 | 経営者会報 （社長ブログ）
株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記です
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2007年10月02日(火)更新
”三位一体会議”の意義
弊社は狭いので「会議室」、というものがありません。
だから会議はいつも食堂で。
弊社を訪問された方にはわかってもらえると思うのですが、
食堂といっても机を全部取っ払って、やっと３０名が椅子に座って話を聴けるかなという広さ。
その狭い中で二つのグループが机を拡げて、背中合わせに会議をすることもあります。
先日も営業部と技術部が背中合わせで会議をしていました。
私は双方の会議に顔を突っ込んで話を聴いてたのですが、
（二つの会議に両方出れるのは狭いゆえのメリットか？？？）
ん・・・・・・・・・？、
話を聴いていると、営業、技術とも同じ議題を打合せていました。
思わず吹き出しそうになった。
話す視点が違うのはあるけど、
共同で突っ込んだ話をしたらもっと早いのにね。
いつ双方の話ががっちゃんこするんだろう？
こういうことは皆さんの会社にもありませんか？
弊社が定期的に行っている三位一体会議では、
部門間にまたがる課題について共有し、
方向付けや部門間で行うべき会議の設計をしていきます。
今日は三位一体会議の話で決めた営業部と技術部の共同会議の日。
先程終わりました。
時間切れで話切れないこともありましたが、
何はともあれ少し前進しそうです。
だから会議はいつも食堂で。
弊社を訪問された方にはわかってもらえると思うのですが、
食堂といっても机を全部取っ払って、やっと３０名が椅子に座って話を聴けるかなという広さ。
その狭い中で二つのグループが机を拡げて、背中合わせに会議をすることもあります。
先日も営業部と技術部が背中合わせで会議をしていました。
私は双方の会議に顔を突っ込んで話を聴いてたのですが、
（二つの会議に両方出れるのは狭いゆえのメリットか？？？）
ん・・・・・・・・・？、
話を聴いていると、営業、技術とも同じ議題を打合せていました。
思わず吹き出しそうになった。
話す視点が違うのはあるけど、
共同で突っ込んだ話をしたらもっと早いのにね。
いつ双方の話ががっちゃんこするんだろう？
こういうことは皆さんの会社にもありませんか？
弊社が定期的に行っている三位一体会議では、
部門間にまたがる課題について共有し、
方向付けや部門間で行うべき会議の設計をしていきます。
今日は三位一体会議の話で決めた営業部と技術部の共同会議の日。
先程終わりました。
時間切れで話切れないこともありましたが、
何はともあれ少し前進しそうです。
2007年10月01日(月)更新
やりもしないでできないと言わない
生産の流れを変えています。
ただ、通常は組織に何か新しいことを導入しようとする場合、何らかの抵抗が大抵見られます。組織というシステムは人間さまが作るものですから、当然と言えば当然でしょう。
ゴールドラット博士は、変化に対する抵抗について次のパターンに言及しています。
・自分達が解決しようとする問題の原因ではない、という言い訳
（他人、他部門のせいにする、環境のせいにするなど）
・提案されたソリューションを導入しても成果は上がらないという主張
・提案されたソリューションが、今度はネガティブな結果をもたらすという主張
・ソリューションの導入を阻止しようと、障害を与える、
（時間がない、お金がない、人がいないなど）
・周りの協力を本当に得られるかどうか疑問をいだく
（打合せを終えても一向に動く気配がないなど）
何か新しいことを導入するためには、これらの抵抗を処理しなければなりません。
３S活動では、
「昔のことは言わない」、
「他人（ヒト）のことを言わない」、
「やりもしないでできないと言わない」
という誓いの言葉がありますが、これらを繰り返し唱和することは、抵抗を少なくするには良い方法と言えるかもしれません。
ただ、通常は組織に何か新しいことを導入しようとする場合、何らかの抵抗が大抵見られます。組織というシステムは人間さまが作るものですから、当然と言えば当然でしょう。
ゴールドラット博士は、変化に対する抵抗について次のパターンに言及しています。
・自分達が解決しようとする問題の原因ではない、という言い訳
（他人、他部門のせいにする、環境のせいにするなど）
・提案されたソリューションを導入しても成果は上がらないという主張
・提案されたソリューションが、今度はネガティブな結果をもたらすという主張
・ソリューションの導入を阻止しようと、障害を与える、
（時間がない、お金がない、人がいないなど）
・周りの協力を本当に得られるかどうか疑問をいだく
（打合せを終えても一向に動く気配がないなど）
何か新しいことを導入するためには、これらの抵抗を処理しなければなりません。
３S活動では、
「昔のことは言わない」、
「他人（ヒト）のことを言わない」、
「やりもしないでできないと言わない」
という誓いの言葉がありますが、これらを繰り返し唱和することは、抵抗を少なくするには良い方法と言えるかもしれません。
2007年09月27日(木)更新
ゴールドラット博士 再来日
「ザ・ゴール」、制約理論（TOC）で著名なゴールドラット博士が昨年に引き続き、今年も来日されます。
『ゴールドラット博士来日公演 バイアブル・ビジョン・セミナー』
11月27日（火曜）
虎ノ門パストラル ミモザにて
今年も公演のあとに懇親会があるので、直接博士と話す機会があります。
書籍では得られない学びがきっと得られるでしょう。
（写真は昨年のセミナーの様子。 携帯で撮ったので画像が不鮮明で申し訳ありません。）
『ゴールドラット博士来日公演 バイアブル・ビジョン・セミナー』
11月27日（火曜）
虎ノ門パストラル ミモザにて
今年も公演のあとに懇親会があるので、直接博士と話す機会があります。
書籍では得られない学びがきっと得られるでしょう。
（写真は昨年のセミナーの様子。 携帯で撮ったので画像が不鮮明で申し訳ありません。）
2007年09月26日(水)更新
社長にならなければできなかったこと
<質問>
「社長にならなきゃ、できなかったことってありますか？」
（東洋大学経営学部4年 渡辺麻貴さん）
サラリーマンの頃は、小さな組織で総務や経理などの仕事をしていたこともあって、
いろいろと仕事をさせて頂きました。
でも今から考えると、やっぱり総務や経理の立場からの仕事であって、
今ならもっと深い仕事ができたのになぁ、と思います。
やっぱりそれは経営者になって、全社のことに責任を負うからでしょう。
社内で行う最終的な意志決定や部門間での質の高い調整は、社長でなきゃ難しいことがあります。
例えば先日も、
新しい工場棟の細かい仕様の件で、建設業者から提案図面が送られてきたのだけど、
窓口となる総務の人であれば、製造部に丸投げして、
「製造部さん、対応どうするかお願いね。」だけで終わってしまう。
だって製造のことだから製造に任せたらいいもの。
これは正しい意思決定です。
でも私なら
「この図面見てどう思う？ 私もこの案しかないかな、と思っていたから結構業者さんの言うことは妥当だと思う。」
と、担当の製造部と意志決定に参加できます。
もしこれが他部門との調整が必要なら、そういう提案をして段取りを組むでしょう。
少し首を突っ込んでいろいろ知れば、とても簡単にできることなのに、
でも一部門の仕事だけをしていると中々そうはできないものです。
私も同じだったからそんな風に思います。
でもやっぱり、スタッフ全員が経営者感覚をもっと持ってくれたら、
と思うのも経営者なら誰でも思う常。
そういう人材を育てるのもきっと経営者でないとできないのでしょう。
あとひとつ・・・・。
スタッフの一人からこんなことを言われたことがあります。
「時々社長は自分に任せきりで、一緒に走ってくれないときあるからなぁ。」（笑）
社員さんと一緒に走るのも社長でないと出来ません。 （反省）
「社長にならなきゃ、できなかったことってありますか？」
（東洋大学経営学部4年 渡辺麻貴さん）
サラリーマンの頃は、小さな組織で総務や経理などの仕事をしていたこともあって、
いろいろと仕事をさせて頂きました。
でも今から考えると、やっぱり総務や経理の立場からの仕事であって、
今ならもっと深い仕事ができたのになぁ、と思います。
やっぱりそれは経営者になって、全社のことに責任を負うからでしょう。
社内で行う最終的な意志決定や部門間での質の高い調整は、社長でなきゃ難しいことがあります。
例えば先日も、
新しい工場棟の細かい仕様の件で、建設業者から提案図面が送られてきたのだけど、
窓口となる総務の人であれば、製造部に丸投げして、
「製造部さん、対応どうするかお願いね。」だけで終わってしまう。
だって製造のことだから製造に任せたらいいもの。
これは正しい意思決定です。
でも私なら
「この図面見てどう思う？ 私もこの案しかないかな、と思っていたから結構業者さんの言うことは妥当だと思う。」
と、担当の製造部と意志決定に参加できます。
もしこれが他部門との調整が必要なら、そういう提案をして段取りを組むでしょう。
少し首を突っ込んでいろいろ知れば、とても簡単にできることなのに、
でも一部門の仕事だけをしていると中々そうはできないものです。
私も同じだったからそんな風に思います。
でもやっぱり、スタッフ全員が経営者感覚をもっと持ってくれたら、
と思うのも経営者なら誰でも思う常。
そういう人材を育てるのもきっと経営者でないとできないのでしょう。
あとひとつ・・・・。
スタッフの一人からこんなことを言われたことがあります。
「時々社長は自分に任せきりで、一緒に走ってくれないときあるからなぁ。」（笑）
社員さんと一緒に走るのも社長でないと出来ません。 （反省）
2007年09月22日(土)更新
あぶさんのサインボール
日産のアンケート返信プレゼントキャンペーンに応募したら当たりました。
水島先生のサインボールとドカベン全48巻（＾＾）
感激ですっ！
そう言えば、20日から東京ゲームショウが始まっていますが、
出展ゲームの中に自分の写真を読み込むと
ゲームの中のサッカー選手に自分がなってプレーできる、
というのがあるそうです。
社内で9人のチームを作って、明訓ナインと対戦するような
野球ゲームができるといいね（＾＾）
水島先生のサインボールとドカベン全48巻（＾＾）
感激ですっ！
そう言えば、20日から東京ゲームショウが始まっていますが、
出展ゲームの中に自分の写真を読み込むと
ゲームの中のサッカー選手に自分がなってプレーできる、
というのがあるそうです。
社内で9人のチームを作って、明訓ナインと対戦するような
野球ゲームができるといいね（＾＾）
2007年09月21日(金)更新
生産の流れを変えてみる
生産現場でモノの流し方を変えてみることにしました。
もう既に一部には導入済みで、モノの滞留（生産が遅れたり、仕掛が工程間にふん詰まり状態になること）が解消され、一定の効果は上がっているのだけど、今回全社的に導入します。
昨日は職長を集めてのその説明会と打合せ。
機械設備を変えたり新しい機械を導入するのではなく、
また設備レイアウトを変えるわけでもありません。
ただ単に資材投入の入り口から出荷の出口までのスケジュールの出し方と
工程間のモノの受け渡しのルールを変えるだけです。
でも案外これが難しい・・・・・。
今まで慣れ親しんできた仕事のやり方を変える、
つまり仕事の「方針」も変えることになるわけですから。
「方針」というものは経営方針書のように明文化されているされているものと、
長年の仕事の流れから慣習化していて目に見えないものがあります。
特に後者の場合は、
「今までこういう風に仕事をしてきたけど、明日からは変えましょう。」
と言っても、中々変えることはできません。
なぜなら慣習化された仕事は、普段から意識しているわけではなく、
そのやり方が当然で”正しい”と思っているわけだから。
だから当然のように現場ではいろいろと抵抗が生まれます。
ゴールドラット氏の制約理論では、これらのことを「方針制約」という言葉でまとめています。
目に見えない社内の方針をどこまで意識化できるか、
これが設備を変えずに、生産を効率化するキーとなります。
もう既に一部には導入済みで、モノの滞留（生産が遅れたり、仕掛が工程間にふん詰まり状態になること）が解消され、一定の効果は上がっているのだけど、今回全社的に導入します。
昨日は職長を集めてのその説明会と打合せ。
機械設備を変えたり新しい機械を導入するのではなく、
また設備レイアウトを変えるわけでもありません。
ただ単に資材投入の入り口から出荷の出口までのスケジュールの出し方と
工程間のモノの受け渡しのルールを変えるだけです。
でも案外これが難しい・・・・・。
今まで慣れ親しんできた仕事のやり方を変える、
つまり仕事の「方針」も変えることになるわけですから。
「方針」というものは経営方針書のように明文化されているされているものと、
長年の仕事の流れから慣習化していて目に見えないものがあります。
特に後者の場合は、
「今までこういう風に仕事をしてきたけど、明日からは変えましょう。」
と言っても、中々変えることはできません。
なぜなら慣習化された仕事は、普段から意識しているわけではなく、
そのやり方が当然で”正しい”と思っているわけだから。
だから当然のように現場ではいろいろと抵抗が生まれます。
ゴールドラット氏の制約理論では、これらのことを「方針制約」という言葉でまとめています。
目に見えない社内の方針をどこまで意識化できるか、
これが設備を変えずに、生産を効率化するキーとなります。
2007年09月15日(土)更新
案外工場の中は明るかった？
昨日は新工場打合せの日。
話題の中で照明のことが取上げられました。
一般の製造工程などの普通の視作業（例えば組立て、検査、包装、選別など）は３００ルクスから５００ルクスだそうです。
弊社の工場の中を測ってみると、明るいところで１５００ルクス。
これは印刷工場での植字なんかの細かい視作業から、精密機械や電子部品の製造など極めて細かい作業の間くらいの明るさです。
工場見学に来られたお客さんからは、もっと明かりを採った方が良い、と言われたこともあったのですが・・・・・・（＾ ＾；
暗かったのは、屋根や壁の古びた暗い色のせいだったのでしょうか？
以外に弊社の工場は明るかった、です。
話題の中で照明のことが取上げられました。
一般の製造工程などの普通の視作業（例えば組立て、検査、包装、選別など）は３００ルクスから５００ルクスだそうです。
弊社の工場の中を測ってみると、明るいところで１５００ルクス。
これは印刷工場での植字なんかの細かい視作業から、精密機械や電子部品の製造など極めて細かい作業の間くらいの明るさです。
工場見学に来られたお客さんからは、もっと明かりを採った方が良い、と言われたこともあったのですが・・・・・・（＾ ＾；
暗かったのは、屋根や壁の古びた暗い色のせいだったのでしょうか？
以外に弊社の工場は明るかった、です。
2007年09月12日(水)更新
仕事は楽しみか、 成長の手段か
<質問>
人生において、仕事は楽しみですか。それとも、成長の手段でしょうか。
(東洋大学経営学部4年 渡辺麻貴さん)
仕事は楽しくもあり、また仕事を通じての気付きは自分を高めると思います。
何よりも、仕事を通じて多くの人に出会えたこと、
彼（彼女）から多くのことを学び、楽しき時間を過ごせたこと、
そしてさらに探究したい、と素直に思えること、
このことは何物にも変えがたく、とても幸せなことであると思っています。
昨日のニュースで、急患を診察出来ず、結果、他の病院に搬送され死亡された事件が報道されました。
とても悲しいことだと思います。
5分でもいいから医師が対応できたら、
もう少し看護師がつっこんだ問診をしていれば、
「if」、のことを思わずにおれません。
仕事を通してみんなやっていることは違うけれど、
仕事の有り方、チームの有り方、ひいては組織の有り方、
そういったことを仕事を通して気付いていくことが、
私たちの生活の有り様を良くすることでないかと思います。
人生において、仕事は楽しみですか。それとも、成長の手段でしょうか。
(東洋大学経営学部4年 渡辺麻貴さん)
仕事は楽しくもあり、また仕事を通じての気付きは自分を高めると思います。
何よりも、仕事を通じて多くの人に出会えたこと、
彼（彼女）から多くのことを学び、楽しき時間を過ごせたこと、
そしてさらに探究したい、と素直に思えること、
このことは何物にも変えがたく、とても幸せなことであると思っています。
昨日のニュースで、急患を診察出来ず、結果、他の病院に搬送され死亡された事件が報道されました。
とても悲しいことだと思います。
5分でもいいから医師が対応できたら、
もう少し看護師がつっこんだ問診をしていれば、
「if」、のことを思わずにおれません。
仕事を通してみんなやっていることは違うけれど、
仕事の有り方、チームの有り方、ひいては組織の有り方、
そういったことを仕事を通して気付いていくことが、
私たちの生活の有り様を良くすることでないかと思います。
2007年09月10日(月)更新
”大阪のビジネスを熱くする” bplatz press vol.80 に掲載
（財）大阪市都市型産業振興センター（注１）が運営する大阪産業創造館が発行しているビジネス情報誌「bplatz press(ビープラッツプレス）」9月号に弊社が紹介されました。
大阪産業創造館の「ビジネスチャンス倍増プロジェクト」で出会った独自の技術・戦略を持つオンリーワン企業として取上げられています。
（クリックすると記事が読めます）
（注１）（財）大阪市都市型産業振興センター
政令指定都市に設置されている都道府県等中小企業センター。
大阪産業創造館の「ビジネスチャンス倍増プロジェクト」で出会った独自の技術・戦略を持つオンリーワン企業として取上げられています。
（クリックすると記事が読めます）
（注１）（財）大阪市都市型産業振興センター
政令指定都市に設置されている都道府県等中小企業センター。
2007年09月06日(木)更新
”報告”の難しさ
ホウレンソウ、
報告、連絡、相談・・・・仕事の基本です。
でも報告ひとつにしても案外難しいところがある。
例えば一つの仕事を与えても、
「わかりました。仕事が回るよう残業してでもがんばります」
と
「わかりました。この仕事をします。でも残業は毎日発生しますので了解してください。」
というのではニュアンスが異なる。
前者であれば、がんばって創意工夫して効率的に仕事をしてくれるのだろう、
と感じるし、
後者であれば、残業が毎日発生する、というコスト面の課題に目が行く。
報告ひとつで上司の判断も変わってくる。
報告、連絡、相談・・・・仕事の基本です。
でも報告ひとつにしても案外難しいところがある。
例えば一つの仕事を与えても、
「わかりました。仕事が回るよう残業してでもがんばります」
と
「わかりました。この仕事をします。でも残業は毎日発生しますので了解してください。」
というのではニュアンスが異なる。
前者であれば、がんばって創意工夫して効率的に仕事をしてくれるのだろう、
と感じるし、
後者であれば、残業が毎日発生する、というコスト面の課題に目が行く。
報告ひとつで上司の判断も変わってくる。
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会社概要
個人プロフィール
同志社大学文学部社会学科社会福祉学専攻を卒業医）松田クリニック・健育研究所に勤務し、デイケアなどに精神科ソーシャルワーカーとして携わった。 ソフトウェアハウス、外資系メーカーにて経理・総務・輸入物流の担当を経た後、2001年(株)サワダ製作所 代表取締役。TOC(制約理論)思考プロセス・ジョナの有...
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