株式会社サワダ製作所

<質問>
大成功した事業があって、そのノウハウを単行本にまとめてほしい、
と出版社から依頼された場合、快く引き受けますか。
もしお引き受けになる場合、ノウハウについてはどの程度、公表されますか。
(明治大学商学部　松尾萌絵）



はい、快く引き受けます。
ノウハウについては自社の現況に差し障りがなく、言葉に出来る範囲であれば公表するでしょう。

理由はノウハウを知っていても、必ずしもマネできるとは限らないから。

ノウハウだけで成功できるなら、コンサルタントを自社に雇うだけで事業は成功するはずです。

ノウハウを自分なりに消化して、
自社の個性を生かして運用できるトップや社員の力量（トップだけではダメです）、
それから、とことんやる、という強い熱意も必要です。


個人で言えば何かの資格を取るために学校に行くことを考えてみてください。
学校には試験に合格するためのノウハウが一杯ありますが、ノウハウを自分なりに消化して生かす力がないとダメ。
何より絶対合格するという強い想いも必要。

そのことを会社、という組織単位で行うと想像してみてください。
社内のベクトル合わせだけでもかなり大変だと思います。

＜質問＞
みなさまに質問します。
人生で最も大切にしていることは、何ですか。
(明治大学商学部　森田幸恵さん）



私は今までの人生の中で2度、自分の生が終わっていたかも知れない出来事がありました。
2歳のときと、16歳のときと。

だから私の場合、最も大切にしていることは、
与えられた責務を果たして自分らしく生き抜くことです。

6月27日から3日間に渡る機械要素技術展も終了しました。
今回も多くのお客様と出会えることができ、ありがたいことだと思っています。

展示会に来場されました皆様方には改めて御礼申し上げます。


さて、この度、尼崎市次屋に新工場のための用地を取得いたしました。
現在、弊社は本社工場と第二工場に、工程を分けて生産していますが、
これを統合し、来年度には新工場への移転を計画中です。

新工場移転により、リードタイムなど、さらなる効率化が図れると考えています。

現段階は、更地で、まだ建設業者が決まったところです。
これから具体的な建築計画に入りますが、
何分、それ相応の規模の製造業と違って生産技術者や専任の設備管理者もいない35名の中小企業、
工場という大きな「箱」の空間に、
どのように機械配置をすれば良いのか、
工場の中の人の動き、原材料や仕掛品の動きをどのようにすれば良いのか、
と、全員で一から知恵を絞って考えなければならないことが山盛りで、正直気が遠くなりそうです。

ですが言い方は悪いかもしれませんが、こういう経験は一生に一度あるかないかのこと、
試行錯誤しながらも、お客様に役立つ工場を目指したいと思っています。

このブログでもいろいろと経験するであろうことをお話できればと、思います。

ある会社があって、そこは月次損益を翌月の５営業日くらいにはきちんとだしていました。
しかも部門間の利益の振替もきっちりして、部門ごとの損益も出していた。
にも関わらず、業績は下降しました。

何故か？
数字力としては何が足りなかったのか？

それはキャッシュの流れを適正に見ていなかったからです。
現金商売をされている人にはごくごく当たり前の、
お金がいくら入って、いくら出て行ったのか、ということ。
利益がいくら出たかは重視していたけど、その点については後手後手でした。

キャッシュフロー計算書、という言葉がまだ日本に普及していなかった頃の話です。



私は経理畑に長くいたにも関わらず、数字の計算力についてはテンで苦手です。
まして数学なんて大嫌い。
簿記の知識は基本的なところは持っていますが、社長としては必要ないと思っています。
簿記なんぞ知っている人に聞けばいい。

大事なのは、会社の現状や将来のビジョン、計画等と照らし合わせて、利益がどのくらいあって、キャッシュがどのくらいあるのか、自己資本や負債のバランスはどうなのか、ということ。

会社の現状と損益計算書と貸借対照表（キャッシュフロー計算書もあれば尚、最高）、それらを見比べてみてバランスよく経営できているかどうか判断できることが大事だと思います。
数字力を鍛えることより判断力です。

＜質問＞
私は現在３年生で就活中なのですが、働きたい仕事のビジョンがまったく見えません。そこで、質問です。経営者のみなさまは、大学３年生の頃、働くことについてどんなビジョンをお持ちでしたでしょうか。
(明治大学商学部３年　市野淳也さん）



大学3年当時は独居老人へのボランティアをしていたこともあって、何となしに老人福祉の現場でソーシャルワーカーとして働きたいと思っていました。

実際は就職活動時に老人福祉関連の仕事がなく、精神医療の現場に関わることになったのですが、そのときに学んだ経験は今も役立っています。
当時は経営者として仕事をしているということは想像できませんでしたから（ましてこのようにブログを書いていることも想像すらしていません(笑)）、人間どうなるかわからないものです。


ご質問は就職活動中だけど、どのようなビジョンを持って仕事に就けば良いのか迷われているというようなことだと思います。

ビジョンというのは例えて言えば一種の器のようなものであって、明確なビジョンがあるのであれば、その器の中味を充実させていくことが良いと思います。

でも器がないのであれば、無理に器を作る必要もないのではないでしょうか？
無理に器を作るのではなく、何となく自分の心の琴線が触れるところに就職して、それを仮の器にしても良いのではないかと思います。

大事なのは仮の器でもその中味を充実させること。
中味を充実させていくうちに仮の器がつまらなくなって新しい器がきっと必要になるかもしれません。
そのときがきっと市野さんにとっての本当の器ではないでしょうか？

近畿も入梅となりましたが、この時期は株主総会の季節です。
株主宛に総会通知書が送られてきますが、良くお目にかかるのが、保護シール。

株主総会に出席しない場合は、開催通知書に同封のハガキに議案賛否の○をしてから、このシールを貼って送り返します。

個人情報保護法の施行もあってか、最近この保護シールはあちこちで見かけるようになりました。


さて、この保護シールですが、一度貼ったシールを剥がしても、また貼れるタイプと、一度貼ると二度と貼れないタイプがあるようです。

一度剥がしてもまた貼れるタイプはシールは弱粘着材のため、再び貼ることができます。
一方、二度と貼れないタイプは上紙、擬似接着剤、フィルム層、接着剤の層構造になっており、一度貼るとフィルム層は剥がれませんので再び貼れなくなります。

お手元の保護シールがどちらのタイプか見てみるのも、個人情報の保護とそれに掛けるコストを考える上では一興かもしれません。

＜質問＞
企業が利益を追求することは当然と思いますが、昨今起きている企業不祥事を見ていると、利益を過度に、あるいは容易に求める体質に原因があるように感じています。
みなさまは、企業の過剰な利益追求について、どう思われますか。
（明治大学商学部　名越蔵人さん）



不祥事、と呼ばれるものには次の二つに分けられると思います。
・過失による不祥事
・故意による不祥事

故意による不祥事は脱法行為そのものですから、この場合議論から外しましょう。
では過失による不祥事はどうして起るのでしょうか。
それは利益を過剰に追求する「体質」にあるのでしょうか？

企業が利益を求めるのは当然だと私も思います。
では企業が利益を求めるのはなぜでしょう？



企業のトップは自身が属する組織について、どうすればうまく運営できるかに日々身を砕いています。
うまく運営するためには、利益が必要です。　また利益は売上げからコストを差し引いたものですから、利益を出すためにはコストを切り下げなければなりません。

「うまく運営するためには利益を出さなければならない、利益を出すためにはコストを切り下げなければならない」


図式化すると

　うまく経営する　＜－　利益を出す　＜－　コストを切り下げる


一方、うまく経営するためには、お客さんの満足度を高め満たす必要がありますから、そのためにコストを切り下げず、十分コストを掛けなければなりません。


　うまく経営する　＜－　顧客満足度を高める　＜－　コストを切り下げない


さて、ここで二つの対立する関係が出てきました。
「コストを切り下げる」VS「コストを切り下げない」です。

当たり前の話ですが、企業のトップは絶えず対立したこの二つを解消する課題に曝されています。
コストを切り下げることを追究しすぎると、品質・サービスが落ち、不祥事に繋がるリスクがあります。
なぜなら「利益を出す」と「コストを切り下げる」の間には次のような前提条件があるからです。
例えば、
売上が伸びない、
過剰な価格競争に業界が絶えず曝されている、
株主から配当増額の強い要求がある、
など。
このようなプレッシャーの下ではどうしてもコストを切り下げて無茶をする、ということにもあるかもしれません。

また一方、コストを掛けすぎると利益が出ず、キャッシュフローが危険に曝されるリスクがあります。
この二つの対立を解消する手立てはあるのでしょうか？



ゴールドラット氏が提唱するTOC（制約理論）では、企業の目的（ゴール）はスループットを最大化すること、だと述べています。
（スループットとは売上高から真の変動費を差し引いたものですが、この場合、「利益」と同義にしておきます。）
また彼はスループットを最大化するためには、そのための障害となっているもの（制約と言います）がどこにあるかを見つければならない、と述べています。


需要が充分にある場合、制約は企業組織の内部にあります。
具体的には
・売上を増やす機会は十分あるのに生産が追いつかず、納期遅れを多く発生している、
・モデルチェンジのスピードが速く、売れ筋商品の供給がうまくいかず、死在品を多く抱えてしまう、
などです。

逆に需要よりも企業が財やサービスを産み出す能力が上回っている場合、制約は市場にあります。
この場合、顧客満足度をいかに高めるか、に注力しなければなりません。

スループットを最大化するために、制約がどこにあり、そのためにどうするかを日々決定する、これがトップの責任です。
そのことを外してしまうと、過度にどちらかに傾き、不祥事に繋がるのではないでしょうか。

<質問>
もし、自社と全く同じような規模で全く同じような事業内容の競合他社ができた場合、どうされますか。
（立教大学社会学部４年　内藤傑さん）



このご質問は弊社にとっては「もし」の話ではなく、弊社で実際に起っている話です。
弊社の置かれている環境はニッチな業界で、同業他社も弊社と同規模、製品についても性能、品質とも差はあまりありません。

通常このような状況では価格競争に陥るのが常です。　
現に弊社でも日々厳しい競争を行っています。

ただ弊社がお客様にお売りしているのは、良質の製品のみならず全社挙げての迅速な対応力です。
長年の実績と経験を生かして一人一人のお客様に仕様決定からメンテナンスまで、
納期面を含めて細かな対応をさせていただいており、おかげさまでそのことをお客様に評価いただいています。

また最近ではお客様のご要望から、省エネ対応の液面計部品のひとつとしてLEDを用いた照明器も開発しました。　この製品もご好評頂いています。


弊社のような中小の製造業は、お客様の需要や要望に合わせて「ものづくり」をいかにしていくかを絶えず考え、実行していくことが大事です。
そのために常に新しい仕組み作りを社内で行っています。

すぐには答えが出ない地道な努力の積み重ねですが、
市場を見ながら社内の意識を変えていく、
意識を変えることで新しい仕組みを作りお客様に応えていく、
という社内での人づくりが最も大事だと考えています。

<質問>
経営者になられて、この世に一番残したいものはどのようなものですか。
また、その理由についても教えてください。
（立教大学社会学部４年　内藤傑さん）



まだ経営者となって7年、何かをこの世に残したい、ということは考えていません。

ただ私がこの会社を継いだ当初から思っているのは、
今後10年、私が居なくなっても会社が生き残るための力を作っていこう、
ということです。

企業は規模の大小はどうあれ、社会から求められて存続します。
社会から求められなくなれば、当然その役目を終えることになります。

ただ今後10年会社が生き残るだけの力を身に付けていれば、
そのために会社が身に付けた目に見えない知恵やノウハウは社員一人一人にきっとDNAのように残ります。
たとえ弊社を辞めて別の会社に行ったとしても、弊社での経験が生きてくるでしょう。

いつもそういうことを思いながら日々仕事をしています。

昨日、東京の日本青年館で「進化し続けるTOCシンポジウム２００７」が開催されました。

ゴールドラット・コンサルティングのフランジャン・ビュータス氏によるバイアブルビジョンに関する基調講演の後、TOCを適用した企業や自治体の事例発表がありました。


総じて感じたことは、例年のシンポジウムに比べ、TOC導入についての具体的な話が多かったことです。
これは日本においてTOCの考え方が確実に浸透しはじめているのだと思います。

開会の挨拶で日本TOC推進協議会の岸良氏より、ゴールドラット氏がTOCの５ステップの改訂を提唱していることも知りました。
TOCの理論自体も日々進化しているようです。




*TOCとは
Theory of Constraintsの略。　エリヤフ・M・ゴールドラット氏によって提唱された理論で、「工場の生産性はボトルネック工程の能力以上には向上しない」　という原理を基に、企業の利益を最大にするにはどうすれば良いかについての理論です。
現在では、生産スケジュール手法のDBR、プロジェクト管理のためのCCPM、評価指標のためのスループット会計、組織の中の対立を解消するための思考プロセスなどがあり、単に企業のマネジメントだけでなく、公共団体、教育機関にも適用されています。
最近はTOCをさらに進化させたバイアブル・ビジョンをゴールドラット氏が提唱しています。