株式会社サワダ製作所

＜質問＞
学生時代の過ごし方についての質問です。
社会人としての資質は、ビジネスに関して行動する以外に、どんなときに、培われるとお考えでしょうか。
(明治大学商学部　天野亘さん)



ある学生が大学の交換留学制度を使って、アメリカのニューイングランドの片田舎に1ヶ月あまり滞在しました。

滞在した町のメインストリートは10分くらいで通り抜けることができるほどの、小さな、でものどかなところでしたが、障害者のためのパーキングエリアが至るところに整備され、またどの店も車椅子で入りやすいように段差もなく、間口も広く取られています。

ある日、大学の教授にお願いして、街のコミュニティセンターを訪問しました。
学生はホールに掲げられた一枚の絵の前に立って、衝撃を受けました。

その絵に描かれていたのは、ありとあらゆる人種の人々。
そして一つの方向をじっと見つめている姿。

町のあり方、そこに住む住民の姿勢、
そのことすべてを象徴している一枚の絵。

ことばではなく、直感的に解る一枚の絵で象徴しているのが素敵だと思いませんか？

1983年、夏。　日本にまだ障害者専用の駐車場がない時代の話です。


福祉を根付かせるためには、その町の文化や風習にあったものでなければならないと思います。
単に障害者専用の駐車場を整備したところで、障害を持たない人達が悪意もなく利用するのは当然至極。

ビジネスも同じ。
町の姿勢を象徴するのが一枚の絵なら、企業を象徴するのは経営理念。
姿勢を明確にするのは経営陣の仕事です。

ただそれに気付くのは遥か後のことですが・・・


どんな経験でもそこから何かを得る、というのは大抵時間が立ってからの方が多いんじゃないでしょうか。
学生の良さは、時間が自由に使えるということ。
学生でないと出来ないことを、目一杯してみてください。

それが資質になると思います。

組織の形には、機能別組織、事業別組織、そしてマトリックス組織があります。


機能別組織は、営業部、製造部、技術部･･･など機能に着目して組織デザインを行った組織です。
機能に分けるので、社員はそれぞれ自分の専門性を生かして業務を行うことができ、
同じ機能が集まるので効率性が良くなります。


事業部性組織は、○製品事業部とか、△地域事業部など、
事業部を経営層の下に編成した組織形態です。

機能別組織が組織の内部に着目して編成した組織なのに対し、
事業部性組織は組織の外、顧客に着目して編成されています。

事業部性組織は、それぞれの事業部に大幅な権限委譲がされているので、
外部環境にあわせて迅速に対応でき、経営層は全社的な戦略的意志決定に
専念できるというメリットがあります。


マトリックス組織は、いわゆる格子状組織と言われる組織です。
例えば横軸は製品ごとの部門、縦軸は機能別の部門に分かれており、
Aさんは○製品部と販売部に属していて、横で席を並べているBさんは同じ販売部だけど、×製品部に属している、といった具合です。
一人の人に二人のボスが付くことになります。

ある課題が発生したときには、組織横断的にプロジェクトチームを組むことがありますが、
マトリックス組織はそれを恒常化したものと考えれば良いと思います。
製造現場で言えば多能工化をイメージすれば良いでしょう。


実際の組織はこの三パターンを組み合わせて組織をデザインしているのが通常です。

中小企業の場合は少人数で複数の業務をこなさないといけないことが多いので、
組織図上は機能別組織、実態はマトリックス組織のようなところが多いのではないでしょうか。

自社が現状はどういう組織形態で、その場合のメリット、デメリットは何なのかを見つめるのは悪いことではないと思います。




つづく・・・

最近、よく組織作りに関連したお話をさせていただくことがあります。

弊社にとっては、組織作りは人作り。
私一人が考え、指示するのではなく、
全員がチエとチカラをあわせて
仕事をしていくことが弊社の“あるべき姿”です。

“あるべき姿”をどのように組織としてデザインしていくのか、
これは単に組織図を描き直すだけでは済まない話です。




つづく・・・

<質問>
私は福島県の会津若松市出身の明治大学3年生です。
8月末から始まる1か月間のインターンシップを皮切りに就職活動に入ります。
しかし、まだ、東京に残るべきか、会津（もしくは県内）に帰るべきか、決めかねています。
そこで、質問です。
「東京で就職することのメリット・デメリット」について、教えてください。
（明治大学商学部3年生　工藤里志）


私の場合、生まれてこの方、大阪を出たことがありません。

地方から見ると東京の良さは、やはり
最新の情報が多く集まっていることだと思います。

セミナーやワークショップなど時々参加しますが、
これはいいなぁ、と言うのはやはり東京開催のものがほとんどです。
展示会も規模が大阪より大きいので、どうしても情報収集は東京で、
ということになります。


地元に居ることのメリットは、
慣れた水で、積極的に動けることでしょうか。
東京で最新の情報を収集しても、それを生かすには、
自由な発想ができないといけない。

私の場合、それは地元大阪です。
いつも東京から帰ってきて、大阪に近づくとホッとします。
大阪が近づいてくると、あれもしよう、これもしよう、と。

人にもよるのでしょうが、一番生き生きと働ける場所が、
一番良いと思います。

「三位一体会議」


この会議は弊社の全社的な、あるいは部門間にまたがる課題や問題点を部門長が共有し、マネジメントするために新しく設けた会議です。

たとえば、「お客様の要望で○○を開発してほしい」と営業サイドから要望があれば、今までは私が技術部に伝えて、技術部の部門目標の中に入れ込んで開発計画をたて実施する、というやり方をしていました。

でも、これだとどうしても開発を行う技術部サイドの考えていることと、開発を望んでいる営業部サイドとの間にニュアンスの違いが生まれてきてうまくいかない時があります。
これは開発だけに限ったことだけでなく、社内のいろいろな課題や問題点にも当てはまります。


それなら、ということで各部門長が集まって、課題や問題点を抽出し、まず共有すること、
次に踏むべきステップを部門長がみんなで話し合って、解決の方向を決めていく、意志決定をしていく、
ということをこの会議で行っていくことになりました。


一般的には、取締役会、常務会、といったところでしょうか。


「どこが目新しいの？」と言われかねないのですが、現在取締役は私一人なので、そういった意志決定は今まで自分だけで行っていたようなところがあります。

そうではなく、部門長が課題や問題を共有する、
みんなでマネジメントをし、意志決定していく、
そしてお客様への対応を迅速に行う、ということが出来ればと思っています。


会議名の「三位一体」は、弊社の経営理念、
「私たちは、営業、製造、技術が三位一体となって、・・・」から来ています。

社歴は古くても年齢はまだまだ若い会社です。
こういった会議を通じて、マネジメントの力を各自がつけて、スパイラルに伸びていけたらと思っています。

先日の会議で決めた「レイアウトをする上で、大事な４つのポイント」を基に、
工場棟のレイアウトをコンペ方式で決めていきます。

製造部が３グループに分れ、工場のあるべき姿を描きながら競い合います。

今日からスタート、
コンペの発表会は8月10日です。

<質問>
（企業にとって、経営者にとって）どんなことが社会への還元だと思われますか。
(明治大学商学部3年　大須賀正是さん)


弊社のような小さな企業が出来ることは限られているのでしょうが、
お客様に安心してもらって製品を提供する、
社員さんががんばって働けるように会社を存続させる、
そのためにみんなの知恵と力を集める仕組みや、改善改革を行っていく、
それらのことをコツコツと日々行ってくことが社会への還元だと思います。

ハチドリは飛び続けないと死んじゃうそうですが、企業もコツコツ日々精進していかないと同じかもしれません。

部門長や組合代表が集まり、新しい工場のレイアウト設計をするためのポイント作りを行いました。





新工場レイアウトを決める際に、弊社として大事にするポイントを会議参加者全員が自由に書き出し、
親和法を使ってまとめていきます。





この会議でレイアウト設計に大切な視点として４つのポイントにまとめることができました。
これを基に、工場棟組と事務所棟組に分かれて機械設備や備品などのレイアウトを決めていきます。

＜質問＞
経営者のみなさまにとって、「良い会社」、「悪い会社」ってどんな会社でしょうか。
また、その判断基準はどこに置いていらっしゃいますか。
（明大商学部　山崎優さん）



私たちは、営業、製造、技術が三位一体となって、
品質の追究、
迅速な対応、
チャレンジ精神を持ち、
液面計の製造販売を通してお客様に「安心感」を提供することで
存続するために知恵を絞ります。


これは弊社の経営理念です。
また弊社では「お客さまへの約束」、「社員への約束」として以下のように成文化しています。



お客さまへの約束

私たちサワダ製作所は、直視型液面計の製造販売を主体としています。

高い品質に基づいた安心した製品の提供、
チームワークを生かして、お客さまからの様々な問い合わせに迅速にお応えする対応力、
過去のルールや仕組みにとらわれない、合理的・効率的な仕組み作り、
これらを通してお客さまに安心してお取引をいただく、
私たちの製品を通して安心して現場で作業いただく、

これが私たちのもっとも大切とする使命です。



社員への約束

サワダ製作所が使命を達成する上で、社員がもっとも大切な資源です。
工場移転による生産効率の向上は我が社の最も大きい目標ですが、それも社員あってならではと考えています。

社員は信頼、誠実、尊敬、コミュニケーションによる意思決定、決意を原則とし、私たちは個人や家族、会社のためになるよう、持てる才能を育成し、最大限に伸ばします。

知らなければ学び、分からなければ聴く、何が効率的かを絶えず考える、
前向きな議論をする、情報を共有する、問題が起きればすぐに報告する、
そのような取り組みを私たちは評価し、取り組みを進めるための予算を会社は最優先します。



弊社にとっての「良い会社」とは、これらの経営理念等定めたことに即しているかどうか、
ということが判断基準となります。

後期に向けて、今年の目標見直しための全体会議を行いました。

弊社では通常年明けに今年1年の目標を立てていますが、
半年を経たところで、目標の見直しを行っています。

この全体会議の目的は、
・中長期目標の再確認
・前半期で出来たところ、出来なかったところの確認、

そして
今年初めに立てた目標で、問題点・課題は何かについて、
係長職以上が情報共有することが最大の目的です。

目標の中には他部署と連携を組まないといけないものもあります。
だからこそ、第一ステップとしてこういった情報共有の場が不可欠となります。

この会議の後は、部署内や部署間で目標見直しの詳細決め、次に決まった部署目標を個人目標に落とす、
というステップに入ります。