株式会社サワダ製作所

＜質問＞
職場で女性が上のポジションに立つ場合、気をつけるべき点などがあれば、教えてください。
(明治大学商学部　角田はるかさん）



弊社には実際女性のマネージャーがいますので、この質問については彼女に答えてもらおうと思います。
以下、彼女が書いてくれたものをそのまま掲載します。
私も女性の多い職場にいたことがあるので、納得できるところもあります。
是非参考にしてください。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆　☆　☆　☆　☆


管理職になって増えたのは対外的な交渉です。
初対面の場合は、どうしても女性ということで甘くみられたりするもので、すこしだけ背伸びしたりもします。　
もちろんそのために日ごろからいろいろな情報収集は欠かせません。


社内ではできるだけ自然体。　
ここでムリしていて長くは続けられません。
ただ、女は、ものの見方がかたよっているとか、感情的になりやすい、なんて言われないよう、意識して視野を広げ、冷静に対処するようにしています。
冷静でいられないことも多々ありますが･･･


これは一般的なのかどうかわかりませんが、部下は女性のほうがやりにくいと感じます。
どちらも同性だからわかってくれている、と勝手に解釈してしまうからでしょうか？
そんなコミュニケーション不足を解消するには、ひたすら率直な話し合いだと思います。


社内に同じような立場の女性がいないので、なかなか悩みを相談できる人もなく、ストレスがたまりがちです。
私は、そんなとき社外のセミナーに参加します。　
外から自分の会社を見たり、いろんな人の話をきくことができ、また違った見方ができるようになります。

何より一番大事なことは自分が女性だからと意識しすぎないことでしょうか。
自分らしく仕事をすることが大切だと思います。

組織作りについて必要なポイントをいろいろと述べてきました。
最後に取上げたいポイントはコミュニケーション。

組織のコミュニケーションにはフォーマルなものとインフォーマルなものがあります。
一番良いのはインフォーマルな形を残しつつ、フォーマルな議論をどんどんしていくようなコミュニケーションのあり方。
そうすることで議論の質が上がり、チームで課題を解決していくことができるようになります。


どういう会社にも良くあることですが、
弊社には営業は営業、製造は製造と結構他部署のことには口を出さない、
何をやっているかわからない、という体質がありました。
部門同士の会議でもフォーマルさが前面に出て、
ある人曰く、
「国会議事堂のような会議」
だと。

そこで弊社では「三位一体会議」という会議を定期的に始めています。
部門長が集まった「経営会議」、という形にしてしまうと議題中心になり、
会議そのものがフォーマル過ぎて、見えない課題を取りこぼしてしまうことがあります。
だから一歩引いて、気楽に自由に、でも真剣に部門間に渡る課題を話し合える場、としています。

また会議が終わった後に会議で起ったプロセスを振り返ります。
そうすることで次の会議のやり方の改善が出来るから。

まだまだ参加者がこなれていないところもありますが、少しずつ質を高めてチームで行う会社の意志決定機関の役割を果たせたら、と思っています。



課題やリスクが多く、競争が激しい、何があるかわからない世の中です。
中小企業のこれからのあり方は一人の経営者が何でも決めるのではなく、チームで様々な課題を解決できるような組織作りが必要です。

スタッフの役割や責任を明確にした組織の枠作りをする、人材育成のPDCAをしっかり回す、自分で問題を見つけ出す意識付けを行う、社内のコミュニケーションの仕組みを作る、
こういったことが強い組織を作っていくのではないかと思っています。



この項、了

弊社は8社が合同で３Sに取り組む異業種交流会、OPI（大阪生産革新研究会）に属していますが、先日、OPIの先輩格にあたる大阪リエンジニアリング研究会の活動100回記念大会が催されました。
この会には経営者会報ブログの枚岡合金工具さんも参加されています。

そのときの様子が本日の日刊工業新聞に掲載されています。

8年間で100回の取り組み、３Sは「継続はまさにチカラなり」です。
OPIの活動はまだ１年あまりですが、先輩企業を見習って日々研鑽に励みたいと思います。

組織づくりには、明確な役割を決めた枠組みづくり、人材育成が大切なことを述べました。
もうひとつ大事なこと、
それは社員一人一人が考えて、自分で問題を見つけ出す意識付けを行うことです。


例えば弊社では、製造業8社が集まった大阪生産革新研究会（OPI）という会に入っています。
ここでは３Sについて学び、各社持ち回りでお互いの会社を訪れ、工場をウォッチングしながらお互いが切磋琢磨を行っていますが、弊社ではこの会には基本的に社員が参加しています。


理由は、３Sの意義は何かを知ってほしいから、
他社の良いところを自社に持ち帰って生かして欲しいから。
でも何よりも自社にどんな問題があるのかを自分の頭で考えて見つけ出して欲しいから。


良い組織を作るには、自分で問題を見つけていくチカラが必要です。
自社の問題は何なのか、それを社員一人一人が見つけだして、解決していこうとする、
そういったことが会社の付加価値の向上につながり、より筋肉質の組織を作っていくことになります。



つづく・・・・

チームとしてのそれぞれの役割を明確化して、組織の具体的な枠組みができたなら、
次は育成の仕組みをつくることが必要です。


弊社の場合、ISO９００１の仕組みを使ってスキルマップを利用した教育訓練を行ったり、
新人には期限を明示したマイルストーンを設けて戦力化を図る、ということを行っています。

新人と言っても、弊社は世代交代の時期に当たっていますから、採用は基本的には中途採用です。　
異業種でもある程度の能力があって、弊社で能力が発揮できるかな、と見込んだら採用をしています。

ただし中途採用、と言ってもまったく異業種からの転職が多いですから、即戦力とはなかなか行きません。
また業務を引き継ぐ側も今まで経験でやってきましたから、マニュアルもなく当然体系だった教え方もありません。　

自然教育訓練はOJT中心になります。


そこで弊社では主な業務を洗い出して、
縦軸に業務内容、横軸にはだいたいこの時期にはここまでマスターしてほしいという期間を書いた一覧表を作成しています。
この表を新人に目標として渡して、実行具合を定期的にチェックします。

また研修日報という形で日々学んだことを書いてもらいます。
これがある程度溜まってくると、立派な業務マニュアルとなります。

この仕組みを導入することで、新人教育の期間が大幅に短縮できました。


次に必要なのは、評価をきちんとしてあげること。
弊社の場合、目標管理制度を導入していますので、この仕組みを使ってきちんと半年に1回評価をしています。

できたこと、できなかったこと、
できなければ何故うまくいかなかったのか、
それは会社の方針自体や上司の関与がまずかったのか、
行うタイミングが悪かったのか、
それからこれから期待することは何なのか、
そういったことについて本人と上司が話し合って本人が納得することが大事です。
それが次の目標設定になります。



つづく・・・

<質問>
以前、ある社会人の方に、
「学生時代にしておいたほうがいいことは何ですか？」
と聞いたところ、すかさず、こう返されました。
「よい恋愛をすること！」

たしかに、マーケティングはよく恋愛に例えられたりしますが…。

そこで、質問です。
１）経営者のみなさまは、よい恋愛というものをしたことがありますか。
２）よい恋愛とは、どのようなものだと思われますか。
３）よい恋愛の経験は、経営やビジネスに役立ちますか。
（明治大学商学部　石黒美帆さん）



良い恋愛とは、彼・彼女と出会って
「本当にこの人は私に取って大事な人だ」
と思えるような恋愛だと思う。

単に自分だけのための恋愛でなく、
相手のことを考えれること、
相手がどんな価値観や想いを持って生きているのかを知ること、

そういう時間を持っているときは大抵の場合、とても苦しいし、七転八倒のような状態だけど、
そういう時間自体を持てることはめったにないことだし、
あとから考えれば幸運なことだと思います。

マーケティングが恋愛と同じかどうかは良くわからないけど、
でも恋愛をすることはビジネスにも役立ちます。

さてさて、１）の質問については・・・


もちろん、Yesです。

組織作りは“人作り”です。

弊社の“人作り”の課題は、経営理念のキーワード、“三位一体”の状態になるように、
経営感覚を持った管理職（スタッフ）をいかに作るか、と言うことと、
ベテランのノウハウをうまく引き継ぐこと、
この二つです。
なぜこの二つなのかは、理由があります。


私がこの会社に入ったのが7年前。
先代で創業者である父に言われて、それまで勤めていた会社をやめ、引き継ぎました。
サラリーマンの頃は総務・経理畑。
この会社の業務のことは何も知らなかったし、「水面計って何？」というところから始めています。

当時の会社はちょうど世代交代の時期で、取締役も古手の営業部長と製造部長、
製造の現場も50代が多かった。
あとは20代の若手で、ちょうど中堅がいなかった。
そんな状態でした。
実務は取締り役の二人が一生懸命動いてくださいました。

当時の取締役によく言われたのは、「自分が居る間は支えれるだけ社長のことは支えるけど、それも限界があるから自分の右腕を早く作りなさい」、ということ。
自分達がいなくなったあとのことを心配してくれていたんだと思います。
ありがたいことです。

でもスタッフを作ろうにも人材がいなかった。
だからこの会社に来てからは、ずっとこの二つが課題です。




つづく・・・

本日8月20日付けの日刊工業新聞の「中堅・中小・ベンチャー　Monday Scope」欄で、弊社の取り組みが取上げられました。

来春稼動予定の新工場レイアウトのコンペ発表会を行いました。

まず驚いたのは各発表グループの質の高さ。
製造部を３グループに分けて、各チームがそれぞれレイアウトを考えてくれたのですが、どれも特色があり、個性的な発表でした。

甲乙付けがたく、審査がとても難しかった（＾　＾；へ

最終的には一つの案に決定し、それをたたき台に更に詳細を詰めることになりました。


毎晩遅くまで、考え抜いてくれたみんなに感謝。
それから、めったに得ることができないこのような機会を与えていただいた幸せにも感謝。

これからのスケジュールは、採用案を基に、さらに検討すべき課題を見つけ、最終のレイアウト作成を行います。

弊社の場合、組織作りは人作り、だと前に述べました。
弊社の“あるべき姿”をどのように組織としてデザインしていくかは、単に組織図を描き直す、ということだけでは済みません。

弊社は、組織図上は機能別組織を採っていますが、機能別組織のデメリットは水平的なコミュニケーションが不足しがちなこと。
特に社歴が古くなり、ベテラン勢が大半を占めるようになるとその傾向は強くなるように感じます。

だからこそ今後の組織としての“あるべき姿”を社員さん、みんなに示す必要があります。

あるべき姿を集約したものが「経営理念」

弊社の経営理念のキーワードは“三位一体”です。
この言葉は仏教用語ですが、
各部門がひとつになってお客様に迅速に対応する、
そういう意味でこの言葉を使っています。

この経営理念は弊社とって追求すべき課題であり、またお客様へのコミットメントです。



つづく・・・