株式会社サワダ製作所

「ザ・ゴール」で知られるTOC（制約理論）ですが、最近、制約の定義が変ってきました。


従来の定義では、制約とは
「あるシステムが、ゴール達成のためより高い機能へレベルアップするのを妨げる因子」（APICS：アメリカ生産管理在庫管理学会Dictionary,１９９８年）

となっていますが、

ゴールドラット・スクールでは
「システムの目標達成レベルを決定づける要素」
と定義付けされています。


つまり、従来は制約があるために現時点からレベルアップすることができない、という考え方でしたが、
新しい定義では、現時点からレベルアップできるレベルを決定する要素が制約、ということになります。


この定義でいくと、従来あった方針制約は制約ではなく、目標達成レベルに至るのを阻害している障害、という位置付けになるのでしょう。


制約の定義が根本的に変わることで、どうやらDBRなどTOCソリューションの考え方も変わってきそうです。

弊社の設立は昭和33年3月11日。

この3月11日で設立50周年を迎えました。

とは言え、この日もいつもと同じ。

日々粛々と、液面計の製造販売を通してお客様に安心感を提供しています。

先日、博多に行った時にちょっと変わったラーメン屋さんに連れて行ってもらいました。



「一蘭」
URL：　http://www.ichiran.co.jp



店頭でまず食券を買い、店内へ。





店員さんから、表示板で示された「空」の席を案内されます。
（この表示板があれば、店員さんもお客さんもどこに座れば良いか一目瞭然です）






席は隣の席と仕切り板で隔離されており、半個室になっています。


席に着くと、目の前にはオーダー用紙。

味の濃さ、こってり度、にんにくの量、ねきの種類や有無、チャーシューの有無、麺のかたさ、さらには秘伝のたれの濃さまで自分で選んで丸をつけることができます。


食券とオーダーシートを店員さんに渡したあともラーメンはさほど待つこともなく出てきますが、ラーメンを受け取ると何と、目の前の前垂れが閉められます。

前垂れには食べ方やスープなどについての説明書き。


ここまでされると、あとはラーメンとひたすら向き合う環境に陥ります。





この店のルールは、隣席とは話をしながら食べないこと。
だからやかましいお喋りも聞こえてきません。

また替え玉やネギの増量も事前に食券で変えるようになっていますが、
席についた後も買うことができます。

割りばしの袋に値段と商品が書かれていて、ボールペンで丸をしてボタンを押せば店員さんがすぐ来ます。

替え玉は事前に食券を買っておくと、「替え玉プレート」という金属プレートをボタンの上に載せるだけ。
ボタンもフィルムスイッチで出来ているので、じゃまにならず、また金属プレートの自重で自動的に押されます。

食べたあと、出口は入口とは別の場所から。



ラーメン屋さんの場合、いかにお客さんにじっくりとおいしく食べてもらうか、ということと単価が安いので、いかに回転率を速くあげるかということが課題ですが、この二つは対立関係にあります。


なぜならお客さんにじっくりとおいしく食べてもらうことは、在席時間を長くさせることになり、
また回転率を上げることは、お客さんにじっくりおいしく食べてもらうことが出来なくなるからです。

両方の目的はお客さんがたくさん来て、商売が繁盛することなんですが・・・


TOC（制約理論）では、この二つの対立する関係を解消するためにインジェクションと呼ばれるブレークスルーを導入するのですが、
一蘭さんは、店内を徹底的にシステマティックにした仕組み作り、というインジェクションで、この二つの対立関係を解消させています。


おみごとです。


東京、大阪ほか他府県にも店舗が出ているので、是非行ってみてください。
味もおいしいですが、勉強になります。

新工場の建築確認申請もいよいよ今月中旬には認可が降りそうです。
「ここまで来たんだな」、というか、「やっとこさ」、というか。

今日は新工場事務所のレイアウトについての打ち合わせがありました。
新しい事務所を作るときに大切なのは、どんなコンセプトで事務所作りを行うか、ということ。


みんなで考えた新しい事務所のコンセプトは「３つのC」です。

・Communication（コミュニケーション）
・Comfortability（快適さ）
・Creativity（創造）


情報共有しながら各部署内のコミュニケーションを円滑にし、
明るく作業効率が良くて、
しかも開発や企画、改善、提案などのためにじっくり考えることのできる事務所作りを目指します。

弊社はISO９００１を取得していますが、今年は2回目の更新年になります。


でもこのISO、結構動いていない企業やISOを取る意義が解っていない企業が多いですよね。
先日も「御社のボトルネックは何ですか？」って質問に、

「ISOです。取得するのにお金がかかるから・・・・」

と、平然とした顔でおっしゃった社長さんがいました。
ボトルネックだったら、取らなきゃいいのにねぇ。



とは、言え、弊社も人のことは言えません。
取得した当時はISOの枠組みを利用していろいろしましたが、6年も経つと形骸化の兆しが見え隠れします。


と、言うことで、今年は組織替えを行いました。

従来技術部が兼務していた品質保証部を廃止して、組織横断的な「品質委員会」を設けます。

品質委員会は各部署の代表で成り立ちます。
不適合に対する是正処置や社内の教育訓練など、今後は品質委員会でみんなで話し合って、品質管理を行っていきます。

さしずめ経営の意思決定機関である「三位一体会議」の品質版、といったところでしょうか。

＜質問＞
「部下を信頼して仕事を任せること」と「自ら率先して仕事をこなすこと」
経営者にとっては、どちらも必要なことだと思います。
どちらか一方に偏らずにバランスをとってゆくには、どうすればよいのでしょうか？
（東京大学三年　小川明浩さん）



仕事をする上で人に任した方が見返りが大きいなら人に任せ、自分でした方が見返りが大きいなら自分でします。



ただ見返りの対象となる「ゴール（目的）」は何でしょうか？



「部下を信頼して仕事を任せること」と「自ら率先して仕事をこなすこと」のバランスはゴールが何か、によって違ってくると思います。


例えば、自分が属している組織の目の前にある仕事の負荷を減らすことがゴールで、自分が率先することで負荷がより減らせるなら、どんどこ自分で仕事をするでしょう。

例えば、組織のゴールが利益を生み出すためにチームワークを使うことが目的なら、部下に仕事を任せるでしょう。



組織のゴールは明確になっているでしょうか？
またそのゴールに至る道筋は示せているでしょうか？
ゴールは組織を構成する人々に共有化され、またリスペクトされているでしょうか？


これらのことを明確にすることで、バランスがとれると思います。
あとは、人に任せた場合の、その人の負荷量をちゃんと見てあげることです。

先日、チーム経営研究所の勉強会に参加しました。

お題は「リーダーの価値観と組織の価値観」

参加された方のそれぞれの価値観が聴けて面白かった。



日本の株式会社は約115万社、
当り前のことだけど、経営者一人一人が自分の価値観を持ち、それを経営に反映させています。

と、言うことは、

少なくとも115万の経営理念が日本にはある、ということ。
（他にも持分会社があるから、それを含めるともっと多くの）


115万の経営者は、日々どのように経営理念を全員で共有しているのか？
それもきっと115万通りのやり方があると思う。


興味深々です。

＜質問＞
経営者として、あるいは人として、「これだけは譲れない」というものが
ありましたら、教えてください。
（明治大学商学部　石塚伸宏さん）



経営者として「これだけは譲れないもの」は、

経営理念

です。


　　＝＞弊社の経営理念
　　http://www.sawada-obk.com/company/believes.html



経営理念は、
・弊社が何をしているのか、

・弊社の特徴、やり方はどういったものなのか、

・弊社の存在価値は何なのか、

・弊社における経営の原理・原則は何か、
ついて書かれたものです。


経営理念は私をも含め、社員全員の行動の”拠り所”であり、日々の営みが適正かどうかのチェックリストとなります。

もちろん、社内外の環境の変化により、経営理念は変わっていくものだし、変えていくべきものですが、
実務として経営を行っていく上では、これから外れることはできないし、また譲れない。




正直に告白すると、サラリーマンをやり始めた頃は、経営理念を読んでも「単なる文章あるいはお題目」としか思えませんでした。
学生の時に学校で見た「学びの精神」のような感じで、ずばり「ああ、そう。　それが何か？」という感覚。


でも自分の仕事の質を上げて行けばいくほど、拡げていけば行くほど経営理念がいかに役立つか、ということが実感できます。



それほど大切なものだと思っています。

四国の大手メーカー、Ｍ工業様へ工場見学に伺いました。

残念ながら工場の写真は掲載できないのですが、多品種少量生産で、セル生産を導入されています。

時間がなかったので聞くことはできなかったのですが、組み立て部品点数が非常に多いところなので、部品管理や部品投入をどのように管理されているのか、さらに知りたいところです。


ところで今回工場を案内していただいたＮ様には以前弊社の工場を見ていただいたことがあったので、
工場見学の後は弊社の組み立て工程についてアドバイスを頂きました。

話は仕事をする上での姿勢まで及んだのですが、その中で、

「『ありがとう』、の感謝の気持ちを言葉で現わすことが大事。」

という言葉が心に響いています。


工場をきちんとマネジメントされている方は皆さん共通して言われることですが、

「ありがとう」

という感謝の念は工場改善を行っていく上で、自然に浮き上がってくるものだと思います。

なぜなら工場改善は、決して一人で出来るものではなく、またトップの号令一言で出来るものでもないからです。

「ありがとう」という言葉で社員一人一人や取引先との信頼関係が出来てこそ工場改善がうまくいくのだろうと思います。


本日は貴重な時間を取っていただいたＭ工業のＮ様、Ｙ様にこの場を借りて、改めて御礼申し上げます。

ありがとうございました。

昨年１１月に行われた大阪生産革新研究会（OPI）の３S活動公開合同発表会の模様が「経営者会報」２月号に掲載されることになりました。







３S活動は、「整理、整頓、清掃」の３つに取り組む活動ですが、OPIでは２００６年の５月より８社共同で３S活動に取り組んできました。


さまざまな課題を見える化し、それを社内で共有化し、そして理にかなった生産システム、理にかなった管理システムでひとつひとつ解決していくこと、
そういった仕組みを作り、実行していくのには困難が伴います。


仕組みを作り上げていくこと自体、小さな経営資源で日々仕事をしなければならない中小企業では困難を伴います。
しかし、それを継続して実行していくことはさらに難しい・・・・・・。


３S活動は社内に仕組みを作り、また作った仕組みを動かしていくことを促進するものだと実感しています。