株式会社サワダ製作所

移転後初めての三位一体会議を行いました。


一番の焦点は、移転後の３Ｓ活動と後期目標。


工場は稼働したとは言え、休止期間中の影響とお盆前後納期の受注で負荷が高まっていて、移転後の後片付けも十分行えていません。

３Ｓに至っては、過去最低のレベルかも・・・・・（汗）



３Ｓを含めいろいろと課題がありそうなので、別途打ち合わせを行って課題出しを行うことになりました。

課題出しの基準は、工場の安全性、快適性、効率性の３つの視点から出していく予定です。

新工場完成に海外を含め、多くの方々からお祝いをいただきました。

我が社始まって以来の（？）華やかさです。







ありがとうございました。

<質問>
「社長になる魅力について、教えてください」
（明治大学商学部3年　島田夏希さん）

「社長になるまでに、捨ててきたものはありますか？」
（明治大学商学部４年　柳田草さん）



私は中小企業の社長なので、大企業のことはわかりませんが、
中小企業での社長業とは、

社長の全人格そのものの反映です。

どのような人生観を持っているのか、
どのような宇宙観を持っているのか、
またどのような社会観を持っているのか、

それらのことが経営理念に含まれ、また組織運営という形で具現化され、実行に移されていきます。

だから、
社長になるまでに、捨ててきたものはありません。
なぜならいいことも悪いことも含めて、全部の経験が生かされるからです。

そして社長になってから、さらに学ぶこと、気付くこと、付け加えることが増えていきます。
言わば、社長とは、日々自ら探究し、体験し、学ぶ存在です。
そう考えるとワクワクしませんか？

社長になる魅力もそこにあると思います。

明日より新工場で営業開始します。


今朝の日刊工業新聞で新工場への移転が紹介されました。



以前にも書きましたが移転作業は機械を除けば自分たちの手で行っています。
予定外のことで遅れたり、暑さの中での体力仕事でみんなヘトヘトですが・・・・・・・



明日からまたがんばります。

＜質問＞
「この会社で（続けてきて）よかった！」と思えることがありましたら、
教えてください。具体的なエピソードがあると、なお、ありがたいです。
(明治大学商学部3年　茅根貢さん)



将来のある有能なスタッフや社員と出会えたことです。


弊社は年2回、賞与の時期に社員さんの評価を行っていますが、
ずっと評価の低かった社員さんの一人が今回社内で一番の評価を得ました。



とてもうれしかったです。

若干の工事が残りましたが本日、建設業者からの引き渡しが無事終わりました。

いよいよ引っ越しに掛かります。



今回の新工場建設と移転の当初の目的は、
・本社工場と第二工場を統合して効率化を図り、生産リードタイムを短くすること
・老朽化した現有工場への対策
でした。

現有工場の建て替えも考えましたが、現在の土地ではどうしてもレイアウトに限界があり、慣れ親しんだ大阪市から隣市の尼崎市への移転となったわけです。



弊社の経営理念は、「三位一体」です。
だから企画段階から社員一同で取り組むことを主眼にしました。

社内コンペを開き、動線を意識したレイアウトを社員みずからが考えて工場の設計に反映させています。



それでも実際には「工場」というシステムを丸ごと移転させるわけですから、建設業者さんとの打ち合わせには思った以上に時間が掛かりました。

構造計算とのからみ、照明の確保、電気配線、エアー配管・・・・・・・

挙げれば切りがないですが、いろいろ建設業者さんの頭も悩んでいただきました。
また将来を見越して新しい設備の導入にも耐えうる設計にしていただきました。

非常にありがたいことです。



引っ越しも機械は業者さんいまかせますが、あとは自分たちで行います。
5月からそのための準備を各リーダーが中心になって週一ペースでミーティングを開いて行ってきました。


工場建設と移転に関する当初の目的は達成できると思います。

でも他にも得るものはありました。



まず、社員が自分たちの動きやすさや、ムダを省いてどう動いたら良いかについて考え始めました。

また計画して、それを「確実に」実行する、ということを学んだように思います。

さらに事務方が現場の事情や困っていることを知ることができたり、係間のお互いの仕事についての理解が深まりました。


当初の目的以外に得るものは非常に大きかったように思います。


さあ明日からの引っ越し準備もがんばりましょう。

今日、移転に向けて新工場の電話工事を午前から始めてもらっているのですが・・・・・・

手違いで現在使っている電話・FAXが一時的に使えなくなってしまいました。

おい、おい、何やってるのNTT、うちはまだ移転前だよ！（怒）



皆様には大変ご迷惑をおかけしてます。　申し訳ありません。

＜質問＞
仕事をしていて、なにもやりたくないときはありますか。
そんなときは、どうやって乗り越えていますか。
（明治大学商学部3年　安齋修平さん）




「社長、疲れてるねぇ」、
体力にはあまり自信がなく、しかも鼻炎持ちの私には時々言われるセリフです。


そういう時は耳鼻科でもらった薬をしっかり飲んで早めに寝る、というのが一番の特効薬。
ぐっすり眠れると回復します。



ただこれは「なにもやりたくない」という状態とは異なります。


社長の仕事で一番大事なのは、会社の状態を見て、会社に今何が必要かを判断してそちらの方向に動くこと。
社内に「こういうことをすればこういうメリットがあります。だからこう行きます。」と明確に示して、実際にその方向に動いてみることだと思います。



だから基本的には「なにもやりたくない」という状態は有り得ない。


もしそういう状態になったとすれば、それは経営者の持つべき視点から外れているし、本来の責務を果たしていないことになると思います。


なにもやりたくなく状態がないのが社長と言えるでしょう。

工場移転のお祝いにと某社長さんから白式尉（はくしきじょう）の能面をいただきました。
実際に能舞台で使われるもので、面の裏側には能面作家がひとつひとつノミで掘ったあとが見られます。



白式尉は「翁」とも呼ばれ、能面でも最も昔から存在し、神様を具現化したものとして神聖視されています。　
天下太平を意味しており、長寿や福徳の意味も込められています。



企業は社会から求められてこそ永続します。　そういう意味でとてもうれしい贈り物でした。

<質問>
御社の最適規模（従業員数、売上高などで測るとして）は、どの程度のものとお考えでしょうか。
その理由についてもお聞かせください。
（明治大学商学部教授　村田潔さん）




制約理論（ＴＯＣ）では組織はひとつのシステムと考えています。
システムである以上、インップトを行うこと（例えば製造業であれば原材料投入など）でアウトプット（製品など）が生じます。　また通常アウトプットはインプットよりも大きくなります。

最近の制約理論では制約を「システムの目標レベルを決定づける要素」と定義付けしています。


従って自社の最適規模を決めるには、「制約がどこにあるか」によって決まってきます。

例えばそれがプロセス内（社内）の工程に制約があるのであれば、その工程以上のものアウトプットを生み出すことはできません。
その場合は自社の最適規模は、制約箇所の生産能力となります。

また逆に自社内に制約がなく、外部に制約があるのであれば（例えば市場）市場規模に基づいて自社の最適規模を決めていくことになるでしょう。



売上高や従業員数は自社の制約に基づいた最適規模により決まるでしょう。

弊社の具体的な目標をここでお話することはできませんが、弊社の場合は非常にニッチですので、制約が内部にあるにしろ外部にあるにしろ規模的には中小企業の域を出ることはないかと思っています。




また余談ですが、制約理論では、制約を活用し目標レベルを達成する方法として以下の５ステップを用います。


ステップ１．システムの制約を識別する。

ステップ２．システムの制約を徹底活用する方法を決める

ステップ３．上記の決定に他のすべてを従属させる

ステップ４．システムの制約の能力を高める

ステップ５．もしも前のステップで制約が解消されたならステップ１に戻る。
　　　　　　　ただし惰性が次の制約を引き起こさないように注意する


５ステップをステップ１から順に用いることで制約を活用し、最大の効果を得られるようにします。

　
ただし、ここで注意しないといけないのは、例えば自社の生産能力が2億円しかないのに、いきなり設備投資を行って、いっきに生産能力を上げる（ステップ３から始める）、ということです。

この場合、システム内の制約が2番目に低い生産能力の部分に移りますから、そこがどこかわかっていないと、かえってシステムの不安定さがまし、システムをコントロールできなくなる危険性が生じます。


５ステップを利用しながら、自社の最適規模を決め、具体的な目標に落とし込むのは有効な方法だと私は思っています。