株式会社サワダ製作所

会社の看板が出来上がりました。






引っ越してから門柱のところに弊社の社名を入れたプレートを取り付けていたのですが、弊社を訪れる方がプレートに気付かず通り過ぎていかれることもしばしばでした。

看板を取り付けて、ようやく会社らしくなったような。




明日は「e製造業の会」の皆様が工場見学に来られます。
新しくなった弊社を見ていただくと同時に、ＴＯＣの最新情報もお話できたらと思っています。

みなさまお待ち申し上げています。

＜質問＞
現在の仕事は、社長さんの好きなもの(たとえば、趣味とか)と関係がありますか。
もし関係がないとしたら、“好き”を仕事にしなかった理由は何ですか。
(明治大学商学部3年　渡部大樹さん)



私の場合は液面計メーカーですが、残念ながら自分のプロフィール欄の趣味項目には「液面計」とは書いていません。
あんなの、でかいし、重いし、家に置いていても仕方ないですから（笑）




でもね、


仕事をする、って好きなことがそのまま仕事になれば最高だけど、必ずしもそうならないのがやっぱり仕事

必ずしも「好き」でなくて良いのではないのかな。



それよりあなたの得意なこと、って何ですか？

例えばサッカーが好きなら、サッカーのどんなことが好きですか？

相手の動きを見ること？
瞬時に動けること？
力技でボールを押し込むこと？
仲間とアイコンタクトが取れたり、阿吽の呼吸がつかめること？


僕の場合はサッカーはよく知らないけど、元々本を読むのが大好きで、おかげでものごとや事象を概念付けたり、それを言葉にするのは得意です。

それが現在の仕事に生きてます。



好きなことより、得意なことや強みに注目しましょう。



相手の動きを見るのが得意なら、仕事でもそのことを生かしてみましょう。
最初は状況が異なるから、失敗することもあるかもしれないけど、これが自分の強みなんだ、ってめげずに。


どんな人にも好きの中に得意や強みはあるはず。


得意や強みを生かせたら、仕事が出来る自分を感じます。
肌で、身体全体で。


そしたら、あとは仕事とあなたのご縁で、いつの間にか仕事そのものが好きなりますよ。

＜質問＞
自分で引いた線(限界)を越えることができません。
経営者のみなさんは、どのように自分で引いた線(限界)を乗り越えてきたのでしょうか。
(明治大学商学部4年　大塚晴香さん)




宮沢賢治の「銀河鉄道の夜」を読まれたことがありますか？
ジョバンニがカンパネルラと銀河鉄道に乗って旅する話です。



実はあの小説、賢治の死後、草稿の形で遺されたものなんです。
初稿は1924年ごろ、晩年の31年ころまで推敲が重ねられて、大きな改定だけでも第１次稿から第４次稿まで３回もあります。


一応の物語のはじまり方が二通り、一応の物語の終わり方も二通りあります。

特に第３稿と第４稿ではジョバンニとカンパネルラとの関係もまったく違ったものになっています。　
第４稿では二人は無二の親友のような関係なのに対して第３稿では同級生ではあっても友人ではなくて、ジョバンニが一方的にカンパネルラに対してあこがれをいだいている関係になっていて、二つの物語を読み比べると大変面白いです。


現存しているのは自筆原稿８３枚だそうですが、賢治さんはどんな形で最終稿を作られたかったのでしょうね。

どんな想いを８３枚の中に込めたかったのでしょう？



きっと、いろいろ書かれて、いきづまって、悩んで、推敲されてきたんだと思います。
でも物語への想いがあったからこそ、未定稿でありながらあれだけの物語が遺せて、未だに読み継がれているんだと思います。

いきづまりながらも、「想いがあること」はとても大切なことではないでしょうか？



ところで第三稿の物語ではブルカニロ博士という人物が出てきます。
彼はジョバンニに、歴史や地理というものは年代によって捉え方が異なること、そしてその感じ方はどちらの時代も間違ってはいないことを諭します。


私はこれを読んで、ものの捉え方は時代という大きな時の流れによって異なるだけではなく、小さな存在である私自身が生きていく時間の中でも、時の流れと共に変わっていくものだと感じています。

昨日よりも今日、今日よりも明日、日々新たな経験をしていく上で変わっていくものだと。

そしてモノの見方が変わることで行いも少しずつ変わっていくはずです。


賢治さんも日々の新しい経験の中で、銀河鉄道の夜を書きなおされていったのでないでしょうか？



大塚さんは何か限界をじておられるようですが、コトに行き詰った時、賢治さんのように想いを持ちつつ、日々の新たな経験と出会っていくことでモノの見方が変わったり、新しい道が見つかるように私は思っています。

そうなったとき、もうそれは限界とは言わなくて良いのではないでしょうか？

昨日は中川鉄工㈱様でOPIの会が行われました。



大山先生の話の中で特に印象に残ったのは、経営革新とは

　　人の心を変える

　　仕事の仕方を変える

　　製品を変える

ということ。


人の心を変えるの中心は３Sですが、この事と仕事の仕方を変える事は「経営構造革新」につながり、製品を変えるは「事業構造革新」につながります。


弊社の場合は「人の心を変える」、「仕事の仕方を変える」だけでなく、事業構造革新につながる「製品を変える」まで踏み込まなければ、と改めて意を決しました。

新工場に引っ越してからに２か月近くしか経っていませんが、弊社は金属や油を扱うので、案外あちこち傷が出来たり、汚れが目立ったりしてきています。





と、言うことで、


今日と明日の２日間は全員参加の大掃除デイです。


ちょっとすっきりしそう（＾　＾）ｖ

尼崎市に引っ越してから、分別回収を行うようになりました。


大阪市に居た頃はペットボトルも紙屑も全部まとめて民間の業者に回収してもらっていたのですが。

今はペットボトル等は別に回収しています。
特に不要な書類、紙類は極力シュレッダーで破砕。

おかげで書類、紙類については以前に比べ格段に減量化がはかられました。
またシュレッダーごみは無料で引き取ってもらえます。


その結果、1か月通してやってみると何と、驚き！
月々5万円の経費削減、処理費用は従来の6分の1。


とてもうれしい（ニンマリ）

<質問>
最近もらった"厳しい言葉"は何ですか？
（法政大学経営学部4年　寺田恵也さん）


「それは（あなたの）我儘だよ」


人というものは知らず知らずに相手を自分の思うようにしたがるところがあります。
本人はそのつもりはないのですが、相手を無視していつのまにか「こうあって欲しい」と思い、相手に押し付けてしまいます。
自分に近しい人には特に・・・・

そんな時にある人からかけていただいた言葉です。


トップである以上、組織に対するビジョンがなければなりません。
ですが、これが唯一と思ってしまうと、相手に対しても無意識に押しつけてしまうことがある。　
立場が上だから余計にそうなりやすい。


自分では自覚していなかったのですが・・・
良い気付きになりました。

尼崎市で行われた大阪府倫理法人会のモーニングセミナーに参加してきました。

経営者会報ブロガーでは枚岡合金工具株式会社の古芝社長が天王寺区の会長をされている会です。


早起きは苦手なのですが、すがすがしい朝で気持ちよく参加できました。

高校がプロテスタント系の学校で教会が併設されており、一時期、朝に行われていたミサに行ってたりしたのですが、そのとき感じた雰囲気を思い出します。

少し眠くて、少し緊張感があって、気持ちが落ち着くような感じ・・・・



経営とは人とのご縁であると思っています。

今回も新しい御縁が生まれそうです。

＜質問＞
経営とは答えのない決断の連続だと思います。
たとえば、どうしても顧客か社員かのどちらかに不利益を与えなければいけないような状況に陥ったとき、経営者としてどちらを優先すべきだとお考えですか？
また、それはなぜですか？
(東京外語大学４年　紅林達也さん)




編集部の大西氏が述べられているように、企業には顧客と社員の不利益をどちらかにもたらさないといけないような場面がいくつもあります。
言わば二つの利益が対立する関係（対立関係）です。



１）業績不振の突破口を、価格改定(値上げ)とリストラ(社員への退職勧奨)のどちらに見出すか
　　「値上げをする」VS「リストラでコストを下げる」


２）顧客満足を追求するためのサービスの向上が労働強化につながる場合、どこまでのレベルのサービスを社員に要求するか
　　「顧客へのサービスレベルを上げる」VS「労働強化（例えば残業時間を増やす）する」


３）業績アップのおかげで得た余剰利益を、値下げを含めて顧客に還元するか、社員の賞与を上げることで働きに報いるか
　　「値下げする」VS「賞与を上げる」




教科書的に言えば、「企業を取り巻くステークホルダー（利害関係者）の調整を行わないといけない場面」ということになるのでしょうか。
私たちはこのような対立関係をどのように解消すればよいでしょうか？　どちらかを優先せざるを得ないのでしょうか？



例えば１）の対立関係は「値上げをする」VS「リストラでコストを下げる」ですが、よく見るとひとつの共有目的が見られます。　それは「業績不振を解消する」です。
図示すると以下のようになります。







「業績不振を解消する」ためには、「売上の機会損失を失わない」。そのためには「値下げして売りまくる」、

一方、「業績不振を解消する」ためには、「リストラしてコストを下げる」。そのためにはマンパワーが減っているのだから、「値下げしてやみくもに売りまくらない」ことになります。



一見するとどちらも正しいやり方に見えます。経営としては両方ともロジックが通っている。
ですがよく見ると、どちらの方法もロジックを作るための理由があるはずです。



「売上の機会損失を失わない」と考えるのは、
・売上の機会を失ってしまえばもう還ってこない
・とにかく何でも売らないとコストが回収できない
・どの製品やサービスが売れるのかよくわからない
という理由があるのかもしれません。


また「リストラしてコストを下げる」と考えるのは、
・リストラしないと倒産してしまう
・利益率が下がるとこれ以上銀行からお金が借りれない
・一端下がった価格は元に戻せない。（戻すと顧客が逃げてしまう）
という理由があるかもしれません。



でも、もしここで
売れている製品やサービスが何かがわかり、そこに注力すれば「売上の機会損失を失うこと」を考えるでしょうか？


また利益率の低い製品やサービスを取りやめ、高い製品やサービスだけに経営資源を投入すればリストラしてコストを下げる必要があるでしょうか？



目的は「業績不振を解消する」です。　それぞれのロジックを組み立てている理由を振り返り、その理由を解消する方法を見出すことで、対立した関係を解消することは可能だと思います。


現実問題としてロジックを組み立てている理由を解消する方法を見つけるのは難しいかもしれません。
ですが経営判断を行うときに自分のロジックの組み立て方を振り返ってみましょう。


顧客も社員も会社も三方良しの方法がきっとどこかにあるはずです。

先日、尼崎市役所で行われた審査会で弊社のプレゼンを行い、企業立地促進制度の認定を受けました。

市役所の担当者の名刺の上部には「産業のまち　あまがさき」
やはり工業の中心地だなぁと改めて思います。



そういえば尼崎は兵庫県なのですが、電話の市外局番は何故か大阪と同じ「０６」番。

これは昔、紡績工場が出来たころに通信費削減の目的で、大阪市内から直接電話線を引っぱったためだそうです。


当時は市外局番が同じなところに掛けると、市外局番が違う場所より半分の通信費で済んでいたので、「０６」のおかげで尼崎は大きな恩恵を受けたとか。


当時から商魂たくましかったんですね。