ログイン株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記 | 経営者会報 （社長ブログ）
株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記です
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2013年07月02日(火)更新
半年間の取り組み
長らくブログをお休みしてました。 ご無沙汰しています。
弊社は１２月決算なので、７月に入り、今期もすでに半年間が過ぎました。
今期の弊社は教育研修に力を入れています。
昨年の後半より、それぞれ得意分野をお持ちの中小企業診断士の先生２名、社労士の先生１名、製造部長、総務部長と私でプロジェクトを組み、今期の教育研修計画を立てています。
内容は、技能研修から、標準作業、生産管理、論理的に考えていくトレーニング、社員としての在り方を見つめなおす取り組みなど多岐に渡っています。
１月から５月までの集計ですが、
外部の技能講習に１４名、
設備メーカーの講習に３名、
特別安全講習に３名、
を参加させています。
また外部講師を招いての社内研修が３７件、
延べ人数で５ヶ月間に１９２名が参加しました。 弊社の社員が３８名なので全社員が１ヶ月に１回は何らかの研修に参加していることになります。
小生も生産管理（TOC：制約理論）と論理的に考えていくトレーニングの講師を務めさせていただきました。
この半年間の取り組みで、社員の皆さんの意識が変わってきたのが、最大の効果のように思います。
これから自分は職業人として何を学ばなければならないのか、という意識です。
この教育研修は今後も続けていく予定です。
弊社は１２月決算なので、７月に入り、今期もすでに半年間が過ぎました。
今期の弊社は教育研修に力を入れています。
昨年の後半より、それぞれ得意分野をお持ちの中小企業診断士の先生２名、社労士の先生１名、製造部長、総務部長と私でプロジェクトを組み、今期の教育研修計画を立てています。
内容は、技能研修から、標準作業、生産管理、論理的に考えていくトレーニング、社員としての在り方を見つめなおす取り組みなど多岐に渡っています。
１月から５月までの集計ですが、
外部の技能講習に１４名、
設備メーカーの講習に３名、
特別安全講習に３名、
を参加させています。
また外部講師を招いての社内研修が３７件、
延べ人数で５ヶ月間に１９２名が参加しました。 弊社の社員が３８名なので全社員が１ヶ月に１回は何らかの研修に参加していることになります。
小生も生産管理（TOC：制約理論）と論理的に考えていくトレーニングの講師を務めさせていただきました。
この半年間の取り組みで、社員の皆さんの意識が変わってきたのが、最大の効果のように思います。
これから自分は職業人として何を学ばなければならないのか、という意識です。
この教育研修は今後も続けていく予定です。
2012年05月31日(木)更新
海外でのマネージャーの仕事
先日、韓国サワダのスタッフミーティングを行いました。
具体的な課題は課題としてありますが、結局のところ中小企業の海外進出の本質的な課題は人の問題、つまり人のキャパシティ、ケイパビリティの問題だと最近つくづく思います。
これは言ってみれば、中小企業はどこで仕事をしようと、それが国内であろうと、海外であろうと取り組むべき課題は変わらないということです。
ただ慣れない土地であるがゆえに、言葉や風習、独特な考え方や気質という要因が国内に比べ困難度がプラスしていると感じるだけのこと。（でもこれは慣れてくると何とでもなります。）
社内のベクトルをあわせつつ、限られたマンパワーというリソースをどう活用するかが、マネジャーの仕事になります。
具体的な課題は課題としてありますが、結局のところ中小企業の海外進出の本質的な課題は人の問題、つまり人のキャパシティ、ケイパビリティの問題だと最近つくづく思います。
これは言ってみれば、中小企業はどこで仕事をしようと、それが国内であろうと、海外であろうと取り組むべき課題は変わらないということです。
ただ慣れない土地であるがゆえに、言葉や風習、独特な考え方や気質という要因が国内に比べ困難度がプラスしていると感じるだけのこと。（でもこれは慣れてくると何とでもなります。）
社内のベクトルをあわせつつ、限られたマンパワーというリソースをどう活用するかが、マネジャーの仕事になります。
2012年05月17日(木)更新
生産革新に必要な人財とは
生産革新に必要な人財とは、以下の能力が身に付いている人だと思います。
（１）何が異常かを知り、問題が何かを明確にできる能力
（２）問題を解決できる能力
（３）（１）と（２）を習慣化する能力
（１）については、３S活動で養うことができます。
ですが（２）と（３）については、３S活動だけでは不十分です。
なぜならIE（インダストリアル・エンジニアリング）や生産管理の知識を使った改善活動が必要だから。
ですが両方を同時に行うには、大手に比べ人財と時間に制限がある中小企業には難しく、どちらかに偏りがちになっているのが現状のような気がします。
これらの能力をどう育てていくのか？・・・・そのバランスを考え、経営計画までに落とし込むのは思案のしどころです。
（１）何が異常かを知り、問題が何かを明確にできる能力
（２）問題を解決できる能力
（３）（１）と（２）を習慣化する能力
（１）については、３S活動で養うことができます。
ですが（２）と（３）については、３S活動だけでは不十分です。
なぜならIE（インダストリアル・エンジニアリング）や生産管理の知識を使った改善活動が必要だから。
ですが両方を同時に行うには、大手に比べ人財と時間に制限がある中小企業には難しく、どちらかに偏りがちになっているのが現状のような気がします。
これらの能力をどう育てていくのか？・・・・そのバランスを考え、経営計画までに落とし込むのは思案のしどころです。
2011年02月21日(月)更新
労働災害事例
中央労働災害防止協会が運営している安全衛生情報センターの「労働災害事例」が今月１６日に更新されています。
URL:http://www.jaish.gr.jp/anzen_pg/SAI_FND.aspx
このデータベースは、業種や事故の型、起因物などから検索でき、また発生要因からも絞り込み検索が可能です。
例えば製造業で、物の置き方、作業所の欠陥で検索をかけると８３件の事例がありました。
３S（整理・整頓・清掃）活動にも参考になると思います。
URL:http://www.jaish.gr.jp/anzen_pg/SAI_FND.aspx
このデータベースは、業種や事故の型、起因物などから検索でき、また発生要因からも絞り込み検索が可能です。
例えば製造業で、物の置き方、作業所の欠陥で検索をかけると８３件の事例がありました。
３S（整理・整頓・清掃）活動にも参考になると思います。
2008年07月04日(金)更新
大阪ものづくり企業読本 パネル展示
2007年11月15日(木)更新
仕事の割り振り方・任せ方
＜質問＞
効果的な仕事の割り振り方や任せ方について、ご意見をお聞かせください。
（東京大学2年 山口洋平さん）
官僚組織は仕事の標準化がきちんとなされ、定められたマニュアルに従って効率的な業務を遂行する、極めて機能的な組織です。
中小企業の多くは、そのような標準化に十分対応しているわけでもなく、
また「適材適所」ができるような十分な人材がいるわけでもありません。
だから効率的な仕事の割り振りや任せ方などの方程式は存在せず、
日々汗を流しながら働いている、というのが現状です。
トップは会社の置かれている外部環境や、
自社の持っているリソース（モノ、人、金、情報）、
会社の将来あるべき姿を見ながら、
部下に教示的に指示したり、
あるいは考え方を説得し、疑問に応えながら説得してみたり、
時には一緒にコトを進めたり、
任せられるなら仕事そのものを委任してみたりと、
日々いろいろ工夫しながら、メンバーの能力を発揮できるよう努力するしかないと思います。
効果的な仕事の割り振り方や任せ方について、ご意見をお聞かせください。
（東京大学2年 山口洋平さん）
官僚組織は仕事の標準化がきちんとなされ、定められたマニュアルに従って効率的な業務を遂行する、極めて機能的な組織です。
中小企業の多くは、そのような標準化に十分対応しているわけでもなく、
また「適材適所」ができるような十分な人材がいるわけでもありません。
だから効率的な仕事の割り振りや任せ方などの方程式は存在せず、
日々汗を流しながら働いている、というのが現状です。
トップは会社の置かれている外部環境や、
自社の持っているリソース（モノ、人、金、情報）、
会社の将来あるべき姿を見ながら、
部下に教示的に指示したり、
あるいは考え方を説得し、疑問に応えながら説得してみたり、
時には一緒にコトを進めたり、
任せられるなら仕事そのものを委任してみたりと、
日々いろいろ工夫しながら、メンバーの能力を発揮できるよう努力するしかないと思います。
2007年09月06日(木)更新
”報告”の難しさ
ホウレンソウ、
報告、連絡、相談・・・・仕事の基本です。
でも報告ひとつにしても案外難しいところがある。
例えば一つの仕事を与えても、
「わかりました。仕事が回るよう残業してでもがんばります」
と
「わかりました。この仕事をします。でも残業は毎日発生しますので了解してください。」
というのではニュアンスが異なる。
前者であれば、がんばって創意工夫して効率的に仕事をしてくれるのだろう、
と感じるし、
後者であれば、残業が毎日発生する、というコスト面の課題に目が行く。
報告ひとつで上司の判断も変わってくる。
報告、連絡、相談・・・・仕事の基本です。
でも報告ひとつにしても案外難しいところがある。
例えば一つの仕事を与えても、
「わかりました。仕事が回るよう残業してでもがんばります」
と
「わかりました。この仕事をします。でも残業は毎日発生しますので了解してください。」
というのではニュアンスが異なる。
前者であれば、がんばって創意工夫して効率的に仕事をしてくれるのだろう、
と感じるし、
後者であれば、残業が毎日発生する、というコスト面の課題に目が行く。
報告ひとつで上司の判断も変わってくる。
2007年06月13日(水)更新
今年入社した資材課Nさんの研修記録
今年入社したNさんは毎日、OJTで日々学んだことをA4サイズの日報に書き込んでいます。
この半年でファイル2冊分、
（研修日報ファイルの中味）
この研修日報も目次を付けて整理すれば、資材課で共有して使える立派な業務マニュアルになります。
（マニュアル化した研修日報）
個人に責任を与えて日々の業務をまかせることは、モチベーションも上がり各個人が工夫を凝らすことで仕事の質もあがります。
ですが個人まかせになってしまい、そこで得られたノウハウも中々部内や他部署にも共有されません。
必然、新人の教育訓練も先輩の背中を見て･･･、ということになります。
そこで上記の方法を取ることで、業務内容が整理でき、見える化につながります。
ただしこの方法の課題は、
・ 研修が終わり業務に慣れてくると見直すことがなくなること
（いつの間にかホコリをかぶってしまう）、
・ 研修期間以降に得た業務のノウハウが部内で共有化できなくなること
社内業務の見える化を進め、業務ノウハウを共有化する工夫が全社的にもいるのでしょう。
この半年でファイル2冊分、
（研修日報ファイルの中味）
この研修日報も目次を付けて整理すれば、資材課で共有して使える立派な業務マニュアルになります。
（マニュアル化した研修日報）
個人に責任を与えて日々の業務をまかせることは、モチベーションも上がり各個人が工夫を凝らすことで仕事の質もあがります。
ですが個人まかせになってしまい、そこで得られたノウハウも中々部内や他部署にも共有されません。
必然、新人の教育訓練も先輩の背中を見て･･･、ということになります。
そこで上記の方法を取ることで、業務内容が整理でき、見える化につながります。
ただしこの方法の課題は、
・ 研修が終わり業務に慣れてくると見直すことがなくなること
（いつの間にかホコリをかぶってしまう）、
・ 研修期間以降に得た業務のノウハウが部内で共有化できなくなること
社内業務の見える化を進め、業務ノウハウを共有化する工夫が全社的にもいるのでしょう。
2007年05月11日(金)更新
会議研修の振り返り
先日、弊社で行われた「ファシリテーターを用いた相互学習型会議の研修」についてのふりかえりをコンサルタントの方とともに行いました。
研修を行って良かった点は、
・会議で遠慮なく意見・アイデアが言える雰囲気がある、
・会議が新たな情報、考え方にふれる学びの場になっている、
・会議の討議の中で、自分の考え方、コミュニケーションのくせに気付いた、
・メンバーの会議への満足度が向上した、
などが挙げられました。
一方、今後の課題としては、
・社内で決めた会議ルールの定着化を行うこと、
・会議での課題解決で、より高次元な解決方法が導き出せるような工夫がいること、
などが挙がりました。
ひとりのカリスマ経営者の力ではなく、社員がチエと力を合わして、効率的に経営課題に取り組んでいく、これが弊社の理想とする姿です。
今回の参加メンバーの多くが引き続きファシリテーターの訓練を受けようとしていてくれるので、これは弊社にとっても大きな力であり、希望です。
スカイプなどの会議のためのインフラを利用したり、ファシリテーターを使った会議手法への研鑽を深めていくことで今後も高い目標を達成できればと思います。
研修を行って良かった点は、
・会議で遠慮なく意見・アイデアが言える雰囲気がある、
・会議が新たな情報、考え方にふれる学びの場になっている、
・会議の討議の中で、自分の考え方、コミュニケーションのくせに気付いた、
・メンバーの会議への満足度が向上した、
などが挙げられました。
一方、今後の課題としては、
・社内で決めた会議ルールの定着化を行うこと、
・会議での課題解決で、より高次元な解決方法が導き出せるような工夫がいること、
などが挙がりました。
ひとりのカリスマ経営者の力ではなく、社員がチエと力を合わして、効率的に経営課題に取り組んでいく、これが弊社の理想とする姿です。
今回の参加メンバーの多くが引き続きファシリテーターの訓練を受けようとしていてくれるので、これは弊社にとっても大きな力であり、希望です。
スカイプなどの会議のためのインフラを利用したり、ファシリテーターを使った会議手法への研鑽を深めていくことで今後も高い目標を達成できればと思います。
2007年04月24日(火)更新
会議ルール
社内で決めた会議ルールです。
「な～んだ。」と、ごくごく当たり前のことが書かれていますが、成分化しておかないと案外忘れ勝ち。
会議室のホワイトボード横のみんなの目に付くところに貼っています。
□ 今日の会議のゴールを決める
□ 事前準備をきちんとする
① タイムスケジュールを事前に決める
② 会議の目的が明確で、その判断に必要な資料を適切に揃える
③ 事前に必要な資料を出しておく
④ 会議の内容を事前に通知する
⑤ 会議前の連絡を他部署にも行う
□ 会議メモを中心に、会議レイアウトを事前に会議主催者は決める
□ 時間を守る
① 始終時間厳守（タイムキーパー役を決める）
② 会議開始時間は守る（全てはスタートから）
③ 時間厳守
□ 他者の発言・意見の重視
① 他人の発言をさえぎらない
② 全員がアイディア・意見を出し、アイディアを出す段階では意見を否定しない
③ 出た意見に対して批判しない（意見が出なくなる）
□ 前言撤回あり
□ わかりにくい時は聞きなおす
「な～んだ。」と、ごくごく当たり前のことが書かれていますが、成分化しておかないと案外忘れ勝ち。
会議室のホワイトボード横のみんなの目に付くところに貼っています。
サワダ製作所 会議ルール
□ 今日の会議のゴールを決める
□ 事前準備をきちんとする
① タイムスケジュールを事前に決める
② 会議の目的が明確で、その判断に必要な資料を適切に揃える
③ 事前に必要な資料を出しておく
④ 会議の内容を事前に通知する
⑤ 会議前の連絡を他部署にも行う
□ 会議メモを中心に、会議レイアウトを事前に会議主催者は決める
□ 時間を守る
① 始終時間厳守（タイムキーパー役を決める）
② 会議開始時間は守る（全てはスタートから）
③ 時間厳守
□ 他者の発言・意見の重視
① 他人の発言をさえぎらない
② 全員がアイディア・意見を出し、アイディアを出す段階では意見を否定しない
③ 出た意見に対して批判しない（意見が出なくなる）
□ 前言撤回あり
□ わかりにくい時は聞きなおす
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会社概要
個人プロフィール
同志社大学文学部社会学科社会福祉学専攻を卒業医）松田クリニック・健育研究所に勤務し、デイケアなどに精神科ソーシャルワーカーとして携わった。 ソフトウェアハウス、外資系メーカーにて経理・総務・輸入物流の担当を経た後、2001年(株)サワダ製作所 代表取締役。TOC(制約理論)思考プロセス・ジョナの有...
- 義経号の水面計を手掛けることになりました [05/13]
- マインドマップ 組織内インストラクターの資格を取りました [04/30]
- 盛和塾で稲盛経営者賞を受賞致しました [07/19]
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