株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記 | 経営者会報 （社長ブログ）

＜質問＞－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

“会社の数字”のなかで、最も重視されているのは、どの数字でしょうか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（事務局　大西啓之）

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教科書的かもしれませんが、私は安全性の面で自己資本比率（注１）、収益性の面で経常利益率（注２）を重視しています。



会社を引き継いだとき工場の建物、機械設備も非常に古く、現預金もあまりない会社でした。

日本の製造業はコストダウン要求が非常に厳しいものがあります。
従って今後生き残るには、さらに効率化をはかる必要があり、設備投資も必要となります。

そのためにはまず収益性を確保しながら、自己資本を充実させることです。



引き継いだときは自己資本比率は２５％程度でしたが、充実させていくことで一昨年は工場移転を果たすことができ、現状もお客様との取引に安心していただける程度に上昇しております。

おかげで銀行との取引も安定した関係を続けさせていただいています。



これらは財務諸表から見る数字ですが、日々大事にしているのが、納期遵守が守られているかということ、そしてリードタイムの実績です。

もし競合他社と製品の機能、品質が同等であるなら、お客様の信頼を得るのは納期がきちんと守られているか、ということです。


弊社は納期遵守率１００％を続けており、リードタイムも一昨年に比べ約５０％短縮しています。






（注１）自己資本比率＝自己資本÷総資本
（注２）経常利益率＝経常利益÷売上高

（財）ひょうご産業活性化センターの月刊誌「ひょうご経済戦略」の短期連載「ニッチトップ企業の強み　第1回」に弊社を取り上げていただきました。

あけましておめでとうございます。　本日より新年度の営業をはじめています。


今年の正月は、家にコモってふだん読めなかった本を読んでました。
その中で読み返してたのが、ゴールドラット氏の「ザ・チョイス」


この本の趣旨は、
ニュートンの「自然は極めてシンプルで自らと調和している」
という言葉に凝縮されているように思います。



・現実（自然）は複雑だと考えがちだけど、原因－＞結果で説明でき、実はシンプル。

・対立は当たり前だと考えているけど、現実のあらゆる面はシンプルで、ごく
少数の要素に支配されていているのだから、対立は解消することができる。

・人は問題が起こると相手のせいにしたがるけど、いかなる関係においても両者の利益につながるような変化は存在する。


などなど、人としての「在り方、考え方」についての本なんだなと改めて思います。


どこまで実践できるかはわからないけど、今年も頑張って挑戦してこうと思います。

ものづくり受注サイト・ＮＣネットワークの会員誌「EMIDAS　magazine」Vol.22号の特集記事「挑戦する製造業のアジア進出」に弊社が取り上げられました。



これは自社製品を輸出しているエミダス会員企業として取材を受けたものです。









弊社のHPには英語版はありませんが、クリエイションコア東大阪のWebサイトに英語の会社紹介ページを載せていただいています。


http://www.m-osaka.com/en/exhibitors/224/index.html


この紹介ページからの海外引き合いが多く、受注にもつながっています。

今朝の日刊工業新聞の第4面に弊社のリードタイム短縮への取り組みが取り上げられました。

また最終面の深層断面・「中小「早期に経済刺激策を」でもコメントが取り上げられています。

尼崎商工会議所「ものづくり現場”カイゼン”セミナー」製造現場公開指導の2回目が（有）生産経営研究所所長の古畑（こばた）先生の指導の下、弊社で行われました。

古畑先生からは、前回よりパワーアップした現場を褒めていただき、さらに事細かな指導をいただきました。


さらにパワーアップしていきたいと思います。

昨日からTOC ICOのInternational Conferenceに出席しています。

TOCに関しての国際会議が日本で開催されるのは初めてで、ゴールドラット博士をはじめ、各国からTOCエクスパートや企業経営者が集結しました。



昨日と今日はゴールドラット博士からTOCに関する最新の考え方についてプレゼンテーションを受けました。

決して「経営者向け」、とは言い難いですが、改善（Inprovement）に関する考え方は非常に参考になりました。



ちなみに、ゴールドラット博士の最新著書「ザ・クリスタルボール」が出版されています。
一昨日の新幹線の中で一挙に読んでしまいました。





ディストリビューションに関する考え方もさることながら、改善を進めるにあたり、組織内の抵抗にはどのようなものがあるかが良く書かれている書籍です。
社内改善を進める人への必読書だと思います。

本日、弊社のホームページをリニューアルしました。

より見やすく、お客様の必要な液面計にたどり着きやすくなりました。
是非、お越しください。

先日お話させていただいたIT活用セミナーですが、参加者のお一人、アンカーネットの筒井様が、自社のHPに内容をうまくまとめて掲載されています。


＝＞http://anchornetgateway.web.fc2.com/kigyou.html


ありがとうございます。

昨日、（社）京都工業会・ＩＥ－ＫＡＩＺＥＮ研究会様の研修が弊社にて行われました。


この研究会はＩＥ手法を使って改善活動を行うことを目的とした実践的な勉強会です。


指導をいただくＮＰＳソリューションの吉植先生、事務局の方を含め、総勢30名近くの方が５Ｓ、段取り改善、標準３セットなどのグループに分かれ弊社の製造現場で実習されました。


ありがとうございます。

ひさかたの更新です。

昨日は、ひょうご活性化センターにて、IT活用セミナーでお話させていただきました。


関西イノベーションパートナーシップ、（財）ひょうご活性化センター、経済産業省近畿経済産業局、（財）関西情報・産業活性化センターが行っているITユーザー向けセミナーですが、「IT経営とTOC活用で、業界トップを目指す」という題で、弊社におけるTOCの取り組みとITの活用について45分にわたりお話致しました。

出席された皆さんのお役に立てたらと願うばかりです。



ちなみに一緒にご講演されたアイクラフト株式会社の山本社長からはITの投資効果を上げるノウハウについて業界の裏話なども聞かせていただき、面白かったです。


ベンダーを選ぶ際には単に漠然とした要求ではなく、依頼したい内容を具体化してから依頼するのがコツ、という話は納得です。

尼崎商工会議所・所報「あくしい」の「元気な会社　いきいき商店」にて弊社が取り上げられました。






最近、体調不良なので「元気」にならないと。

本日午後より、ゴールドラットスクール・ジャパン　経営力強化セミナーが弊社にて行われます。

おかげさまで、ほぼ定員一杯となりました。



さて、話は変わりますが、先日紀伊国屋書店のビジネスコーナーへ行くと、「ザ・ゴール」をはじめ、ゴールドラット博士の書籍が山積みとなっていました。
発売7年経っても！です。


世間ではマネジメント手法に関して毎日のようにさまざまな書籍が出版されています。
ある本はベストセラーとなり、新聞やamazon.comで話題になったりします（いわゆるブーム、というものでしょうか）。


ですが、本当の良書は一時的なブームを越え、絶えず人々から求められるものなのですね。

弊社に植えた桜の木に花が咲いているのを見つけました。

秋桜？では決してありません。

今日は社内で焼肉パーティーを開いていたので、季節はずれの花見です（笑）


これって異常気象・・・なんでしょうか？









　

＜質問＞－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

経営者にとって、必要な力とはなんでしょうか？
また、それを鍛えるためには、どのようにすればよいのでしょうか。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　(明治大学商学部　中村健介さん)

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京セラの創業者・稲盛和夫氏は、

人生の結果＝考え方×熱意×能力

だと言っています。


この中で一番大切なのは「考え方」です。
熱意や能力がいくらあったとしても考え方が歪んでいたり、間違っていればどんでもないことになります。
最近、世間でコンプライアンスが厳しく言われるのも、事業者の考え方におかしな点があるからでしょう。



私は経営者にとって一番必要なのは、事業を行う上でその行為が「正しい考え方」であるかどうかを自身で振り返れることだと思います。

特にその事業が華々しく伸びていると、事業そのものが他の人に「役にたっているか」どうかなどということは得てして見落としがちになります。

青臭い言い方をしているのかもしれませんが、どのような時であっても決して驕らず、利他の気持ちで事業を行えているか、という自省する力が経営者には必要だと思います。

本日は尼崎商工会議所「ものづくり現場”カイゼン”セミナー」の製造現場公開指導が弊社で行われました。


多くのセミナー生の方の前で、（有）生産経営研究所所長の古畑（こばた）先生より、現場で付加価値を生むための、きめ細かなご指導をいただきました。
指導を受けてみて、ずいぶん気が付かない視点があったなと感じます。


先生からは「社員が挨拶をきちんとしてくれ、素直な方ばかりですね」とお褒めいただきました。

11月にもお越しいただき、ご指導いただく予定です。

昨日はＯＰＩ（大阪生産革新研究会）の定例会でした。


大阪府庁を訪問させていただき、府庁の皆様と一緒に３Ｓの勉強をさせていただきました。

３Ｓ活動の広まりを感じる勉強会でした。


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ちなみに28日に弊社で開催予定の「ゴールドラット　スクール・ジャパン　経営力強化セミナー　～不況に負けない経営体質にするための「仕組み」のつくり方～」も残席わずかとなりました。

まだ申込受付しておりますので、是非ご参加ご検討くださいませ。


詳細はこちら
　　　＝＞http://www.sawada-obk.com/

大阪は朝がとても涼しくなってきましたね。

昨日も6時位になると空が暗くなってきたし。

はっきりした秋の足取りを感じます。

ですが・・・・・、

事務所棟前に社員さんに植えていただいた向日葵がこの時期に咲き始めました（＾＾）

種をまくのが遅かったのでどうなるかと思っていたのですが。


良かったです。

1週間ほど横浜から韓国へと放浪の旅に出かけておりました。

横浜で目立ったのは、結構マスクをしている人が多いですね。

でも大阪に戻ってみると。

マスクをしている人なんて皆無に近い。

聞くと関西でもインフルエンザは流行っていると言いますが・・・・



これって危機意識の違い？　それとも気質の違い？

昨日は弊社でＯＰＩ（大阪生産革新研究会）の8月会合が行われました。

大山先生からは「過去最高の状態」とお褒めの言葉をいただきました。


大阪府商工労働部のものづくり支援課の方も昨日はお越しになられましたが、
「今まで見てきた工場の中で最高です」と言っていただけました。


ありがとうございました。

TOC（制約理論）で知られているゴールドラット・グループの教育部門・ゴールドラット　スクール・ジャパンが弊社にて製造業向けにTOC入門セミナーを開催します。

テーマは『不況に負けない経営体質にするための「仕組み」のつくり方』


受注が減っているのに、どうして現場はスムーズにまわらないのか？
顧客の厳しい要求（短納期、多品種小ロット化）にどう応えればいいのか？
このようなことでお悩みの方には最適なセミナーです。


導入実践企業として弊社の工場見学も含まれています。

ご興味のある方はお気軽にご参加ください。



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ゴールドラット　スクール・ジャパン　経営力強化セミナー
～不況に負けない経営体質にするための「仕組み」のつくり方～


【日時】2009年9月28日（月）　１３：００～１７：００（１２：３０より受付）
【会場】株式会社サワダ製作所　会議室
　　　　地図：URL：http://www.sawada-obk.com/company/map.html

【主催】ゴールドラットスクール・ジャパン（株式会社ジュントス）

【講師】　㈱ジュントス　白土　竜馬
　　　　　　九州大学「ものづくり高額教育研究センター」非常勤講師
　　　　　　中小企業診断士
　　　　　　Goldratt Schools Faculty Member

【受講対象】製造業の経営者、生産管理の担当者、TOCに関心をお持ちの方など

【定員】20名　（1団体3名様までとさせていただきます。）

【受講料】4,000円（テキスト代含む）　（当日受領致します）

【申込・問い合わせ】　
サワダ製作所HPの「お問い合わせ」画面より「TOCセミナー申込希望」と書いてお送りください。　　

【申込締切】9月18日まで

【内容】
（１）問題を理解する
　　・受注能力を高めるポイントは何か？
　　・生産フローを改善する（モノの滞留を抑える仕組みはあるか？）
　　・ゲーム演習１（どうして現場は混乱するのか）
（２）解決策を知る
　　・ゲーム演習２（TOCの解決策を体験する）
　　・事例紹介＋現場見学


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＜質問＞－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

私は、親に「大学在学中は勉強、もしくは何かをやれ」と言われています。
結局、たいした勉強もしないまま3年が過ぎてしまったのですが、
まだ1年残っています。

もし、経営者の方々が大学生に1年間戻れるとしたら、
何をやりたい(もしくは、やっておけばよかった)と思いますか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　(明治大学商学部　寺沢直紀さん)
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もし私が大学生に1年戻れるとしたら、卒業論文のためのフィールドワークをしたいですね。



専攻は社会福祉学で、卒業論文のテーマは高齢者医療でした。
当時ボランティアで独居老人の家庭を訪問していたのですが、その経験から「独居老人が街に積極的に出る様な対策を行えば、今後上昇していくであろう医療費が削減できる」、といった趣旨だったと思います。


当時、訪問させていただいていたお年寄りは、どの方もあまり外に出たがらず、家に引きこもりがちでした。
反対に福祉センターなどでゲートボールをされていたお年寄りは、皆さん日に焼けて生き生きとしていた。
あまりにその姿が対照的で、「この差は一体何なんだろうな、普段引きこもりがちの方が外に出るようになれば、寝たきりになることも防げるのかな」と思いました。


でも文献中心で論文を組み立てたこともあって、論理構成も不十分で自分ではかなり不満に終わったことを覚えています。
感覚的には高齢者医療とはこうあるべきだろう、と思うのだけど、それをどう客観的に検証すれば良いのかさっぱり分からず、結果、考察も不十分になってしまった。


なので、もし1年間戻れるとしたらフィールドワークをみっちりして、きちんとその辺りを検証したいですね。



ものごとを何らかの指標で「見える化」し、「あるべき姿を描く」、その上で「あるべき姿」と「現状」との差が何であるかを見て、それらを課題として取り組んでいく。
私たちが現在携わっている「ものづくり」の世界ではこの姿勢は一番基本的で、かつ最も重要なことです。

学生の時出来なかったことと同じなんです。

そういう姿勢を若い時から身につけている方を私は一番評価しますよ。

中小企業IT経営力大賞のサイトに2009年度IT経営実践認定企業・組織の事例集が公表されました。

弊社の取り組みも取り上げていただいています。

URL：http://www.itouentai.jp/itjirei/case2009/case_sawadaobk.html



中小企業IT経営力大賞２０１０の募集も本日より開始されています。

URL:http://www.it-partnership.jp/award/

３S活動を行っているOPI（大阪生産革新研究会）のメンバーの一人、㈱共伸技研社長の加藤さんが「経営者会報」特別号に登場しています。


彼も私も二代目経営者ですが、異なるのは私がほとんど引き継ぎなしで世代交代をしたのとは対照的に、先代社長であるお父さんと一緒に仕事をして世代交代をしたこと。


私の場合、引き継いだらもう先代はいなかったので、好き勝手に仕事ができましたが、彼の場合はお父さんの経営方針とぶつかるなどいろいろと苦労がありました。

でも彼の誠実でどこか周りを引きつける人柄と会社への熱い想いがここまで会社を育ててこられたのだと思います。

そういうことがわかる、よく書かれていた記事でした。

自社の工場見学会に大阪府の橋本知事を招こうと、ずっと活動されてる社長さんがいます。


共伸技研の加藤社長。


ブログで、異業種交流会で、ラジオで、
ずっと「会うぞ」と言い続けて、とうとう対面までこぎつけられました。

http://blog.livedoor.jp/katsukato0929/archives/51938256.html



「夢」を追い続ける姿勢は、さすが、です。
景気が悪い、と嘆いている場合ではないですね。

ゴールドラット・スクールが主催しているTOCセミナーの第三回目が来る6月23日に行われます。


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（第3回）「不況に負けない会社の仕組み」
～何を変えるのか、何に変えるのか、どのように変化を起こすのか～

開催日時：6月23日（火曜日）　13:00-21:00
開催場所：深見ビルＤ会議室　〒812-0011　福岡県博多区博多駅前4-14-1
参加費用：1000円
対象者：経営者、管理職、コンサルタント、大学関係者、など

内容：
セッション１　プロジェクト管理
セッション２　生産管理（受注生産）
セッション３　生産管理（見込生産）・在庫管理
セッション４　管理能力　意志決定

詳しくはこちらへ＝＞http://www.juntos.co.jp/consulting/seminar20090623.html

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＊ゴールドラット・スクール（Goldratt Schools）
TOCの創始者ゴールドラット博士が率いるゴールドラットグループ（Goldratt Schools,Goldratt Consulting,Goldratt's Marketing Group）の中で、TOCの教育を担当。TOCが組織経営の主流になることを目指し、世界各地でTOCの専門家を養成している。

昨日から今日の午前中まで、ＩＳＯ９００１（品質マネジメントシステム）の維持審査が行われ無事終わりました。

ＩＳＯ９００１が2008年度版になってからの初めての維持審査です。



結果は、今回も不適合ゼロ件で終えることが出来ました。

先日22日は、ＬＬＣチーム経営主催の「ファシリテーションによる中小企業活性化事例報告会」で弊社の事例を発表させていただきました。
私の他には共伸技研の加藤社長、冶部電機の治部社長が発表者です。


報告会の模様はこちら
＝＞http://blog.livedoor.jp/shimadaitaru/


20分の持ち時間だったのですが、例の如く時間が足りなくなり、十分お伝えできなかったような・・・

事例報告のあと、二人一組になって事例報告で学んだことについての振り返りを行ったのですが、私の場合、冶部社長とペア。
学んだことよりも二人して発表についての反省しきりでした（汗；



でも来場者の方々にはいろいろと感じていただいたようで、　うれしかったです。
どうもありがとうございました。

＜質問＞──────────────────────

　興味を仕事にする人がいますが、私は興味は興味、仕事は
　仕事とわけて考えています。息抜きに好きなことをしてる
　のがいいと思うのですが、経営者のみなさまはどのように
　お考えですか。

　　　　　　　　　　　(明治大学商学部　杉山光さん)

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杉山さんは「興味は私にとって息抜きで好きなためにすること」、「仕事は必ずしも息抜きでなく好きでもないこと」、と考えられているようですが、私は興味と仕事は大きく交わるところがあるように思います。






仕事はどのようなものであっても社会に何らかのニーズがあって、はじめて仕事になります。

ニーズがあり、それに応えるからこそ対価としての「報酬」がいただける。
そして「報酬」は給与という現金だけではありません。

仕事を得て衣食住に満ち、この世の中で生きることができる喜び、
多くの人とのご縁を得て、その中で生活できる喜び、
自分が価値がある存在と認められ、尊敬されることの喜び、
自分の能力・可能性を発揮し、創作的活動や自己の成長を図ることのできる喜び、

これらもまた仕事をすることの「報酬」なのです。

仕事を通して他の人に役に立つ、他を利する、社会の発展につくす、そういった心と行いがあれば、自ずとそれは興味となり、いっそう生き生きとしたものになっていきます。

そういう仕事の仕方を目指してみませんか？

インフルエンザ対策で手を洗う消毒液などはよく見かけますが、部屋に置くだけでウイルス除去をしてくれる薬品があるということで、早速購入して事務所内に設置しました。


「クレベリンゲル」





二酸化塩素分子の作用でウイルスの９９．９９％を除去するそうです。

一連のインフルエンザ対策について、昨日緊急「三位一体会議」を開き、話し合いました。


当面の対策として、
１．インフルエンザ予防への注意事項や罹患した場合の相談機関を記載したを書類
　　を全社員に配布。

２．公共機関利用時はマスク着用のこと。

３．38℃以上発熱の時は休むこと。　また家族が発熱した場合も休むこと。

４．出張については極力控え、客先と相談の上行う。

５．毎朝朝礼時の健康チェックの実施。

などを決め、実行に移してます。




問題なのはマスクの入手。　
配布しようにも、どこもかしこも売り切れ。　昨日も梅田の薬局を回りましたが、「売り切れ・次回入荷未定」の張り紙。


トホホの状態でしたが、今朝福岡の知人から、大量のマスクが届きました。

ありがたいです。









　

先日１６日、京都、今出川の同志社大学にて、産官学民の有機的なネットワーク作りと交流を図るKNS第２５回定例会が行われ、参加してきました。


会場となったのが、重要文化財のクラーク記念館。
クラーク記念館は1893年、ニューヨーク州ブルックリン市のB.W.クラーク夫妻の寄付をもとに建設されたドイツ・ネオ・ゴシック様式の建物です。


私も学生の時は一度か二度くらいしか入ったことはないのですが、重厚な雰囲気の中、母校の空気を一杯吸わしてもらいました。
こういう場所でセミナーが行われると、ある種の緊張があり、身が引き締まりますね。





クラーク記念館のペーパークラフト、チャペルアワー開始の音がこちらからダウンロードできます。
ご興味ある方はどうぞ。

ゴールドラット・スクールが主催しているTOCセミナーの第二回目が来る5月26日に行われます。


4月に第一回目が開催されましたが、多数の参加をいただき、非常に好評だったそうです。


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（第２回）「不況に負けない会社の仕組み」
～何を変えるのか、何に変えるのか、どのように変化を起こすのか～

開催日時：5月26日（火曜日）
開催場所：深見ビルＤ会議室　〒812-0011　福岡県博多区博多駅前4-14-1
参加費用：1000円
対象者：経営者、管理職、コンサルタント、大学関係者、など

内容：
セッション１　プロジェクト管理
セッション２　生産管理（受注生産）
セッション３　生産管理（見込生産）・在庫管理
セッション４　管理能力　意志決定

詳しくはこちらへ＝＞http://www.juntos.co.jp/consulting/seminar20090526.html

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＊ゴールドラット・スクール（Goldratt Schools）
TOCの創始者ゴールドラット博士が率いるゴールドラットグループ（Goldratt Schools,Goldratt Consulting,Goldratt's Marketing Group）の中で、TOCの教育を担当。TOCが組織経営の主流になることを目指し、世界各地でTOCの専門家を養成している。

異業種５社が集まって３S活動をしているOPS（大阪ものづくり研究会）の１周年記念イベントが４月３０日に東大阪市勤労者市民センターで開催されたので行ってきました。


弊社が参加しているOPI（大阪生産革新研究会）を指導されている大山繁喜先生（株式会社OYM）がOPSも指導されています。


各社の１年間にわたる活動内容の発表があり、大山先生からは辛口の講評でしたが、発表を見させていただいて、わずか１年で弊社より出来ているところもあるなあ、と気を引き締める一方、３S活動を始めた当時は弊社も汚ない工場やったなあ、とふと思い出してしまいました（＾＾；へ


お土産に「３Sカルタ」を頂いたのですが、これはすごい！



（OPI参加企業）
株式会社三協製作所
株式会社三共鉄工所
福地金属株式会社
株式会社フジムラ
株式会社レイ・クリエーション

＜質問＞──────────────────

　私は兵庫県出身で、東京に来て2年経ちますが
　イントネーションがなおりません。
　直したほうがいいのですか？

　　　　　　　　　(明大商学部　永原優香さん)

──────────────────────


弊社のお客様は日本全国、北海道から沖縄までカバーしてますが、特にイントネーションについて指導はしていません。

大阪の企業です、ということがお客様はわかっていらっしゃるということはあるとは思いますが、お客様はそれが重要なのでなく、弊社製品の仕様とか品質のことです。　だから大事なのはイントネーションよりコミュニケーション。

方言によっては相手に通じない言葉もありますから、これは気を付けた方が良いですが、そうでなければ別に直さなくて良いのではないでしょうか。
イントネーションも自分を表現するひとつの仕方です。　自分をわかってもらうことが仕事では大事だと思います。



それにしても日本人は何故イントネーションにこだわるのでしょうね。
海外では英語が共通のコミュニケーションのところが多いですが、同じ英語でもいろんな国の人がいろいろなイントネーションで会話しています。
むしろそれが普通のことです。

いろいろな文化や風習を持った人がビジネス上で話をするわけですから、お互いを理解しながらコミュニケーションを図らないと話が前に進みません。
スピードが求められている世界ではイントネーションなぞ気にしていられない、ということです。

弊社では毎月、「三位一体会議」なるものを開いています。　

参加者は営業、技術、製造、総務業務のそれぞれの部門を代表する幹部、なので「三位一体会議」とは端的に言うと経営会議ですね。


弊社はスモール・カンパニーです。　なので以前は経営的なことは私が各部門長と話をして意志決定や指示してましたが、それではどうしてもうまくいかないことが出てきます。　
言ったつもりが伝わってない、とか、あちらに言ったけどこちらには伝わらず、会社全体としてベクトル合わせが出来てなかったりとか・・・・・


私の非力と言えばそうなのですが、それを解消するために設けたのが「三位一体会議」
定期的に部門長が集まって会社の方向を決めて、部門長間のベクトル合わせをしていってます。　
この会議を設けたおかげで、経営のスピードが速まったように思います。


また以前は古参のベテラン取締役が2人いていろいろサポートしていただいていたので、何となく回っていたのですが、すでに定年退職され、そのため自分と一緒に経営に参画してくれる腹心のスタッフを作る必要もありました。
そのため「三位一体会議」は学びあいながら、経営層として共に育っていく場でもあります。


もうひとつの特徴はファシリテーションの技法を導入していること。
だから一人のトップがドンと居座って、ワンマンに意志決定することがありません。
ひとつの事象や課題に対し、それぞれの部門から見た見方をお互い共有することで、最適な意思決定を行っていく場でもあります。

社長　＜＝＞　部門長　での部分最適な意思決定ではなく、　部門長と社長が円を組むような、全体最適の意思決定です。



まとめると「三位一体会議」とは、

１．会社の方向性を決めて、ベクトル合わせを行うことでスピード経営をする場

２．経営者としてお互い学び合い成長する場

３．全体最適な意思決定を行う場

です。




さて、この三位一体会議を始めてから既に1年9か月になりますが、上記の効果は確実に出ています。


そこでこの三位一体会議を、今回、経営幹部以下のリーダー層にも広めることにしました。

現場で業務に携わっているリーダーで、全社的な業務上の課題解決や、部門間にまたがる業務上の課題解決、　また社内で行われているいくつかのプロジェクトの管理もしていこうと。

今までの経営幹部からなる三位一体会議を「経営編」とするなら、今回のリーダーからなる三位一体会議はさしずめ「業務編」でしょうか。

昨日その1回目を開きました。


この「三位一体会議[業務編]」を通して、業務上の目標や課題解決のスピートアップ、リーダーの学びの場にしていきたいと思います。

明日１８日発売予定の経営者会報ブログのブロガーの一人、井寄奈美さん著作「小さな会社の＜トクする＞人の雇い方・給料の支払い方」を頂きました。








読んでみて、

・とにかく読みやすい。　
小一時間もあればすぐ読めます。


・基本しっかり、わかりやすい
雇用契約から給与の支払い方、社会保険、労働条件の変更など基本はしっかり、わかりやすく解説しています。


・社長のかゆいところに手が届く
しかも社長が一番知りたい実務的なところが書かれており、かゆいところに手が届きます。


・これは便利！　ダウンロードとチェックシート
必要な書式もネットからダウンロード可能！　チェックシートで注意点や流れが良くわかります。


個人的には従業員の過重労働の話とか、いまさら聞けない給与計算の小さな疑問、社会保険料プチ節約術やトラブル従業員への正しい対処法が面白かったです。

＜質問＞──────────────────

　22歳の時に、自分の5年後・10年後の将来像を描いておられましたか。
　また、もし描いておられたとしたら、どんな将来像だったでしょうか。

　　　　　　(岡崎塾４期生・早稲田大学４年　任　裕信さん)

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私の22歳の時は大学で社会福祉学を学んでいたので、ソーシャルワーカーとして現場で働きたかったという気持ちが強かったですね。
それで何年か経験を積んだら大学に戻って研究職につきたいと漠然と考えていました。

実際、卒業後は神経・内科でソーシャルワーカーとして精神医療の世界に携わることになったのですが、でも大学には戻らず、今の仕事にもつくとは正直夢にも思っていなかったです（笑）

縁尋奇妙・多逢聖因です。




でも今の若い人には、私と違って、強烈にイメージを持って世間でやっておられる方もいらっしゃいますね。


例えば、株式会社ディーノシステムの中島一明社長。


若干22歳の若さですが、お父さんの話によると起業前から海外をはじめあちこち放浪し、また毎日新しいビジネスモデルを必ずひとつ作り上げる、という“荒業”をされていたそうです。

それが結実して、現在社長紹介サイト「福岡の社長.com」を立ち上げられています。



中島さんが福岡の企業を訪問し、自ら社長さんにインタビューを行い、動画で配信されており、各業界を代表する“福岡の社長”に焦点を当て、ビジネスマン・学生・起業家の方々に福岡の企業・サービスをより深く知っていただく事を目的とされています。

サイトを通した企業間の提携やビジネス・マッチングも視野に入れて、福岡の活性化も狙ったこのサイト、中島社長の強烈な意志とそれに基づいた“荒業”がないと生まれなかったでしょうね。






＊縁尋奇妙（えんじんきみょう）　縁ほど不思議なものはないという意
＊多逢聖因（たほうしょういん）　良い人と付き合っていると自分も感化されるという意

昨年夏に建てた新工場には敷地に桜の木を2本植えています。
まだ若木ですが今年から花をつけてくれました。


先週からボツボツと花をつけていたので、もう少し咲くまで写真を撮るのを控えていましたが、若木の至りか早くも葉桜に・・・（＾＾；）





10年後には立派に成長しているでしょうから、花見が楽しみです。

＜質問＞──────────────────

　人生の岐路においてひとつの道を決断したとき、どのような思いで
　下したのでしょうか。

　　　　　　(岡崎塾４期生・東京大学経済学部３年　嘉信由紀さん)

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私が社長を継いだのは８年前（継いだ当時と会社も随分変わりましたので、もう１０年くらいやってる気がしますが・・・）、当時は会社を継ぐ気はさらさらなく、どっぷりとサラリーマンをしていました。


9年前に先代から突然、「お前、会社を継げ」と言われ、まさに青天の霹靂。
こちらはそのつもりもないし、性格的にも社長に向いているとも思わなかったし、当時起業家向けの適性検査があったのでそれを受けて「どうだ！、社長なんて向いてないだろう。」と言うてました。


当時の取締役の方々も巻き込んで、まぁ何だかんだとありましたが、引き継いで現在に至っています。

最終的には、先代の父が好きだったし、喜ぶ顔がみたかったんだと思います。
今だから言えることかもしれませんが、自分の意に一見沿わないと思われることでも自分にとって何が大事か、なぜそれが必要なのかを考えて受け止めていくことが決断の時には必要なのでしょう。



ちなみにＴＯＣ（制約理論）の思考プロセスでは、そういった個人のジレンマを解決するには有効な手段です。


例えば先ほどの私の例で言えば、サラリーマンを続けることも、会社を継ぐことも「幸せな人生を生きる」という意味では共通の目的です。

片方は、「幸せな人生を送る」ためには「サラリーマンとして自分の能力を発揮する」
そのためには「会社を引き継がない」

方や「幸せな人生を送る」ためには、「親孝行する」
そのためには「会社を継ぐ」


図式的に表わすと、下図のような形になり、「会社を継ぐ」ＶＳ「会社を継がない」という対立関係になります。　
また数学的に言えば、それぞれの項目の関係（　〇〇するためには△△しなければならない）は必要条件の関係にあたります。





この対立関係をどう解消すれば良いのか・・・・・・
ＴＯＣでは、それぞれの必要条件が成り立っている前提、なぜ「〇〇するためには△△しなければならない」のかを問い詰めていきます。
トヨタのなぜなぜ5回を行うことに似ているかもしれません。


そうして導き出した前提条件から、決断を促すような解決策を生み出すことができます。
今知っていれば、心の整理の仕方ももう少し楽になったかもしれませんね。



ちなみに、現在は会社を継いで良かったと思っていますし、何よりも一緒に働いてくれる社員さんが大好きです。




（お知らせ）
4月21日にゴールドラット・スクール主催でＴＯＣの一日セミナーが行われます。
TOCを広く知ってもらおうという目的で、毎月定例で行われます。（先ほどの思考プロセスもあります。）
今月は21日（火）に福岡で開催します。　事例を中心に説明しますので、TOC初心者の方にも興味が持てる内容です。

ご興味のある方はどうぞ。

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「不況に負けない会社の仕組み」
～何を変えるのか、何に変えるのか、どのように変化を起こすのか～

開催日時：4月21日
開催場所：深見ビルＤ会議室　〒812-0011　福岡県博多区博多駅前4-14-1
参加費用：1000円
対象者：経営者、管理職、コンサルタント、大学関係者、など

内容：
セッション１　プロジェクト管理
セッション２　生産管理　製造業（生産財）
セッション３　生産管理　製造業（消費財）　卸売業　小売業
セッション４　管理能力　意志決定

詳しくはこちらへ＝＞http://www.juntos.co.jp/consulting/seminar20090421.html

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今週はずっと博多に来ています。

博多駅から１２，３分くらい歩いたところ東長寺というお寺がありますが、境内の桜があまりに見事だったので携帯で撮りました。





ちなみにこのお寺、真言宗の弘法大師創建の寺としては日本で一番古い霊場だそうです。

木造坐像では日本一の大きさの仏像、「福岡大仏」があります。





・仏像の高さ１０．８ｍ
・重さ ３０ｔ
・光背の高さ１６．１ｍ

＜質問＞──────────────────

　経営者として、これから先、どのような人材を育てたいと
　お考えですか。具体的な人間像を聞かせてください。

　　　　　　　　　　　(明治大学商学部　村田潔教授)

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我々のようなスモールカンパニーにとって一番の財産は「人」です。
会社での一人一人の役割がとても大事であり、「彼の人」が抜けるとどうしても業務に支障が出てしまいます。


なので大企業のように人を組織に合わせるようにするのではなく、人にあわせて組織を造り変えていくようにしないといけない、また同じ社員でも、その人が育ってくれば組織を変えていく、そう思っています。
（実際弊社でもこの10年間、いろいろと組織の中味を変えてきました。）



また弊社はものづくりを基本とした会社です。
ものづくりで最も大切なことは、製品に対する品質保証と納期の遵守。
ここだけは譲れないので、弊社では経営理念の中で「社員への約束」として、社員に求めるべきことと、それに対して会社がすることを定めています。



●社員への約束
サワダ製作所が使命を達成する上で、社員がもっとも大切な資源です。

社員は信頼、誠実、尊敬、コミュニケーションによる意思決定、決意を原則とし、私たちは個人や家族、会社のためになるよう、持てる才能を育成し、最大限に伸ばします。

知らなければ学び、分からなければ聴く、何が効率的かを絶えず考える、
前向きな議論をする、情報を共有する、問題が起きればすぐに報告する、

そのような取り組みを私たちは評価し、取り組みを進めるための予算を会社は最優先します。



定められた品質や納期を守るためには、社員は人から信頼されなければなりません、また人に対して誠実でなければなりません。

ものづくりに携わる者として互いに尊敬し、ルールを決めて決めたこと守らなければなりません。

またコミュニケーションによる意思決定が現場では必要になります。

品質を守り、お客様へのより迅速な対応のために、何が効率的かを絶えず考える必要があります。

そういう人物像がものづくりには求められます。

そうなるように人を育てながら、人に合わせて組織を変えていく、それが弊社におけるマネジメントです。



また組織の中にはモノの流れ、情報の流れ、意思決定の流れがあり、その三つの流れを適切に管理する必要があります。　これらの三つの流れに淀みがあると、品質が守れなかったり、納期が遵守されなかったりするからです。


ですがこれらの三つの流れを適切に管理することはそうそう容易いことではありません。
例えば情報一つにとっても営業からの捉え方と製造現場からの捉え方は得てして違うことが多いですし、そのため意志決定が迅速に行われなかったり、意思決定そのものが共有されずにバラバラな行為になったりします。


弊社では三つの流れのうち、情報の流れと意志決定の流れを淀みなくするためにファシリテーションを用いています。

ファシリテーションを用いることで、情報の共有化やコミュニケーションによる意志決定が図られ、お客様への製品・サービスレベルの向上、より迅速な対応が行うことができます。　また人材の育成にもつながります。




今回、このファシリテーションを用いた組織運営について5月22日（金）に事例発表をすることになりました。　経営者会報ブログのブロガーでは治部電機株式会社の治部社長も発表されます。

無料ですので、ご興味がありましたら、是非お越しください。


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「ファシリテーションによる中小企業活性化事例報告会」

主催：LLCチーム経営
協賛：e製造業の会
全員参加で職場風土を改革！
　　今の時代を乗り切るには、多様な考えをもった職員一人一人の
　　“持ち味”を生かして成長をたすけ、組織の成果に結び付けていく
　　ことが必要です。そのために、互いに聴きあい、伝えあい、支え合
　　う、“知恵とチカラをあわせられる職場“に促していくこと（ファシリテ
　　ーション）が必要です。

人を生かして成果をあげた経営トップの覚悟！
　　この事例報告会では、ファシリテーションの導入で職場の活性化を
　　進めてこられた経営者の方々に、活性化に至る軌跡や“思い”をお
　　話いただきます。職員を生かすことを通じて職場を活性化することが
　　可能であり、皆様の職場でも試してみる価値が十分にあることを確認
　　していただきたいと思います。

日時：2009年5月22日（金）14時～17時
会場：メビック扇町（大阪市北区南扇町１－４－５）
参加費：無料（先着50名に限らせていただきます）

内容：
　　第一部　事例報告　　
　　　　株式会社共伸技研　代表取締役　加藤　克典
　　　　株式会社サワダ製作所　代表取締役　澤田　浩一
　　　　治部電機株式会社　代表取締役　治部　健
　　第二部　パネルディスカッション

お申し込み
　　URL：http://teamkeiei.com　からか
　　または
　e-meil:info@teamkeiei.com
　　Fax:06-6251-3775まで

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＜質問＞──────────────────

　人生の中で、あの時自分自身が変われたから今の自分が
　あるという経験はございますでしょうか？
　その時の状況と、なぜ変われたのかを教えていただきたいです。

　　　　　　　(岡崎塾４期生・首都大学東京　腰塚度海さん)

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私は大学卒業後、神経内科の診療所に治療スタッフとして5年身を投じ、そのごソフトウエア会社や外資系メーカーで仕事をしました。


もし私が精神医学の世界にいなかったら、今日のように適切なチーム作りとチーム運営に基づいた経営は目指さなかったでしょう。

もし私が診療所で家族療法に出会わなかったら、ＩＳＯ９００１で謳っているシステムアプローチを重視しなかったでしょう。

もし私がソフトウエア会社に転職しなかったら、ＩＴ経営実践認定証はもらわなかったでしょう。

もし私が外資系で仕事をしていなかったら、海外との取引は始めなかったでしょう。

もし私が前職で経理をしていなかったら、きっと経営者にはなっていなかったでしょう。


多くの人との出会いと経験で今日の私がいます。
ＴＶドキュメンタリーで放映されるような劇的で感動的な人生の転機はないけれど、日々の営みの中で私は日々変わっています。


人の身体細胞は１年半ですべて入れ替わるそうです。
１年半で、１年半前とは違う自分がいます。


身体的にも精神的にも一日一日の行いがターニングポイントです。

高知県のＲ社様からの依頼で、工場見学とＴＯＣ（制約条件の理論）についての簡単なセミナーを開催しました。

Ｒ社様ほか４社、計7名様のご参加をいただきました。
ありがとうございます。


ちなみに本日、中小企業ＩＴ経営実践認定企業の認定証が届きました。
このような形になるとうれしいですね。

＜質問＞──────────────────

　経営するうえで、情報収集のための「アンテナ」の感度を
　高めることが必要だと思いますが、その具体的な手段や
　方法がありましたら、教えてください。

　　　　　　　　　　(明治大学商学部　原田英之さん)

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３猿の「見ざる、聞かざる、言わざる」は有名ですが、情報収集の基本はやはり「見る、聞く、話す」ではないでしょうか？
いろいろなモノを見て、いろいろなことを聞いて、いろいろな人と話すこと。



現在は情報過多の時代で、本当に欲しい情報かの取捨選択が難しいという方もいますが、では自分にとって本当に欲しい情報とは、一体何でしょうか？
私の場合は、本当に欲しい情報が何かなんて自分でもよくわかりません。


本当に欲しい情報なんてものは、あるプロジェクトに参加しているとか、一定のタスクがあるとか、「明確な目的」があってはじめて収集できるのであって、そうでない限りはその情報が本当に欲しいかどうかなんてわかり得ない。


大量の情報に対してあいまいと接していて、それらを忘れることもあれば、妙に覚えていることもある、そんな感じで普通は過ごしているのではないでしょうか？
しかも覚えている情報のほとんどが仕様もないことだったりする。


ただ何かに取り組んでいるときに、「あっ、こんなことあったな」とかふっと思いだしたりして役に立つことがあります。思いだした情報が、その状況に「ハマる」という感じです。

もちろん１００％忘れていれば、そういうことは起こりません。
だから普段から見たり、聞いたり、人と話したりして、自分の中の琴線に触れたもので「これは面白いな」ということを感じることを大切にしています。


また「見る」「聞く」「話す」の内、どれが好きか、どれが強いかは人によって違います。
だからすべてに気をつけるのではなしに、自分の得意なことでそういったことをしていくのが良いかと思います。


例えば私の場合は「聞く」「話す」よりも「見る」方が好きなので、暇があれば本屋に立ち寄ったりしています。

書店にどんな本が積まれているかを見ることで、今何が話題になっているのか、これからのトレンドが良く分かります。
今であれば不景気をどう乗り切るか、とかそういった本が多いですよね。

書店によって本の並べ方も違うので、その書店の販売への考え方というのか、そういうのも見えてくることがあって面白いですよ。


原田さんは、「見る」「聞く」「話す」のうち、どれが好き（あるいは得意）ですか？
それを見つけて、自分なりに工夫されたらよいと思います。

あっと言う間に2月が終わってしまいました。

気が付いたらブログも全然更新していない・・・・・・・
つたない私のブログを見てくださる皆様、どうもすいません（反省）


ちなみに先週の金曜日の日刊工業新聞に弊社の記事が掲載されました。
作業改善の目標を記者さんに伝えたら、それを記事にしていただいて。

これは是が非でも目標達成しないと・・・・・・・なんかすごいプレッシャーです（汗

経済産業省主催「中小企業ＩＴ経営力大賞２００９」のＩＴ経営実践認定企業に選ばれました。


経営者会報ブロガーでは、枚岡合金工具株式会社さんが「審査委員会奨励賞」に、三元ラセン管工業株式会社さんと治部電機株式会社さんがＩＴ経営実践認定企業に選ばれています。


「中小企業ＩＴ経営努力大賞２００９」
＝＞ＵＲＬ：http://www.itouentai.jp/award/

ドラフト版ですが、TOC（制約理論）のゴールドラット博士の最新版が公開されました。
大不況下の中で自社の業績見通しをどのように考えればよいか、について示唆に富んだ論文です。

下記のHPでダウンロードできますので、ご参照ください。



http://www.juntos.co.jp/consulting/index.html



今後も原本に修正が発生される都度、最新版がアップされるそうです。

日本実業出版社様の「経営者会報」2月号に今回の新工場移転の記事が掲載されました。

ご笑覧いただければと思います。

インフルエンザが今年も流行していますね。


先日、某お得意様へ挨拶にお伺いさせていただいたのですが、インフルエンザが社内に流行っているということで、すでに罹っている人もまだ罹っていない人もみなさんマスク着用でした。



実は弊社も明日、社員の家族の方をお招きして工場見学の催しを予定していましたが、社内に感染者が出てきたため、急きょ取り止めとしました。

小さな御子さんが多いので、それを考慮した上でのやむを得ずの決断です。
もちろん社内はマスク着用。

残念！

みなさま、
あけましておめでとうございます。

本日より新年度の営業を開始致しました。

弊社は12月決算なので、暦と同じく1月が新年度のスタートとなります。



昨年度はおかげさまで、一昨年度より売上高、受注高が微増となりました。

とはいえ・・・・、


今年度はスタートより取り巻く環境は非常に厳しいものを感じています。



本年度の弊社の標語は、

「苦難福門」

です。

３Ｓ活動をはじめ、モノづくりの基本に基づいた取り組みを続けながら、苦しい時期だからこそ、困難に対してにっこり笑いながら取り組んで行こうと思います。

チャンスはその中に生まれてきます。



どうぞ本年度もよろしくお願い申し上げます。

ＯＰＩ（大阪生産革新研究会）のメンバーである中川鉄工の中川社長の記事が本日の日刊工業新聞に掲載されました。


40歳を節目に先日、先代社長からバトンタッチを受けての就任され、そのことが記事となりました。


世間の業況が悪化しており、悪い話ばかりが聞こえてくる今日このごろですが、このように明るい話題が身近に出るとうれしいですね。


今年は同じくＯＰＩの共伸技研の加藤専務も社長に就任されました。

今年も弊社はあと二日を残すばかりですが、来年も頑張っていきたいと思います。

メリークリスマス　＆　良いお年をおすごしください。

本日はＯＰＩ（大阪生産革新研究会）を弊社で開催しましたが、開催後、社員全員参加で大山先生を囲んで、３Ｓについての大質問会を行いました。



社員から出た質問の内容は、例えば、

「３Ｓ活動に終わりはないと良く耳にするのですが、それはどういう意味からなのでしょうか？」

「サワダ製作所の３Ｓ活動は効果的でしょうか？」

「整頓していくうちに何がなんだかわからなくなりました。整頓と整列の違いを教えてください」

などなど全部で42項目。
限られた短い時間ですべての質問に答えていただいた大山先生に感謝です。


３Ｓ活動は自分たちであるべき姿（ゴール）を決めて行う活動・・・・終わりはありません。

取り組み始めてかなり工場は良くなっています。

これからも社員一丸で頑張っていきましょう。

先日、尼崎インキュベーションセンター（エーリック尼崎）内にある尼崎ロボットテクニカルセンターを見学させていただきました。


ここでは国内メーカー７社の産業用ロボットが設置されており、溶接・接合・切断・塗装・ハンドリングといった実際の製造現場での加工を想定して設置されているので、メーカーごとに比較検討できます。

＜質問＞
最近、CSR（企業の社会的責任）が注目されています。
テレビでも、大企業がCSRを意識したCMを流しています。
そこで、質問です。
CSRは企業の競争力をつけるのに役立つと思いますか。
そもそもCSRは金儲けを目的とした「偽善」だと思うことはありませんか。
（明治大学商学部　倉持健さん）




そもそもＣＳＲとは何なのでしょうか？
（社）経済同友会が２００３年３月に発刊した「「市場の進化」と社会的責任経営」にはＣＳＲについて、我が国におけるＣＳＲについての典型的な考え方として

１．ＣＳＲとは、社会に経済的価値を提供することである。
２．ＣＳＲとは、利益を社会に還元し、社会に貢献することである。
３．ＣＳＲとは、企業不祥事を防ぐための取り組みである。

と挙げ、
１は企業のもつ経済的責任を主（社会的責任は従）と考え、２はコスト、フィランソロピー、３は法令順守と考えていますが、いずれもＣＳＲではないとしています。



同書ではＣＳＲの本質を以下のように定義しています。


１．ＣＳＲは企業と社会との持続的な相乗発展に資する
ＣＳＲは、社会の持続可能な発展とともに、企業の持続的な価値創造や競争力向上にも結び付く。その意味で、企業活動の経済的側面と社会・人間的側面は「主」「従」の関係ではなく両者は一体のものとして考えられている。

２．ＣＳＲは事業の中核に位置付けるべき「投資」である
ＣＳＲは事業の中核に位置付けるべき取り組みであり、企業の持続的発展に向けた「投資」である

３．ＣＳＲは自主的な取り組みである
ＣＳＲは、コンプライアンス（法令・倫理等遵守）以上の自主的な取り組みである。



考えるに平たく言うと、ＣＳＲとは、企業がエンドユーザーを視野に入れてどのような価値を提供し、そして受け入れられるかという一連の諸活動だと思います。


発明家の藤村靖之氏は、「潜在的な強い欲求のところに感動的な商品をぶつけていく」ことが発明の基本だと言われています。　そしてその中には単に商品だけでなく、企業として顧客に商品をどう届けるのかという「売り方」（組織の仕組み）も含まれています。
この考え方がまさにＣＳＲの中核的な考え方ではないでしょうか？

だとすればＣＳＲは、企業の競争力の源泉そのものと言えるでしょう。



ですが実際はこれらの活動を行うことは難しい。
「顧客の立場で立って」といいながら、実はこちら（企業側）の都合で、ということはよくあります。このことは企業の大小は関係ありません。


私たちは経営理念の中で「お客さまへの約束」と「社員への約束」を定めています。
理念が単にお題目にならないよう、自社の競争力の源泉について明確に意識しながら具体的な仕組みを作っていくこと、そのための努力を日々行っていくことが経営陣の責務だと思っています。

仕入先・協力企業のみなさまをお招きして、50周年記念行事を行いました。

工場見学をしていただいたあと、ＪＲ尼崎駅前のホテル「ホップイン」アミングにて株式会社ＯＹＭ・大山先生の講演会へ・・・・・






テーマは「経営革新の進めかた」

景気停滞で、特に製造業の落ち込みがある中、タイムリーなテーマでした。



先生のお話の中で、「誰にも負けない努力をして、毎日結果の反省をしよう！」

この言葉が私は一番好きです。

＜質問＞
部下の方とはプライベートでも親しいのでしょうか。
あまり親しくなると、仲たがいなどした場合に、プライベートの関係が
仕事にも影響を及ぼしてしまう場合があるのでは、と危惧します。
そうした仕事とプライベートの“けじめ”については
どのように線引きされていらっしゃいますか。
（明治大学商学部3年　松尾英一さん）



私の場合、プライベートでは部下との付き合いはしてないですね。
なぜかというとプライベートは一人で動く方が好きという性格のせいだけのことなんですが。

でもプライベートな付き合いがないからと言って、冷たい関係にもなりません。
みんなのこと好きですから。



ところでサラリーマンの時は休みに上司とゴルフに行ったりしていましたけど、
プライベートな付き合いでも、頭の中はどこまでいっても
「部下と上司」という立場は頭に入っているもんです。

「親しき仲にも礼儀あり」ということでしょうか。



むしろそういう関係の方がお互い信頼関係が築けるし、
長くお付き合いすることができます。

私も今の会社を運営するまで3か所に勤めていましたが、
ある上司の方とは今でもお付き合いがあります。
ずっと長い間、こちらからお茶を送ったり、向こうから旬の果物を送っていただいたりして楽しみにしてます。


「仕事」と「プライベート」との間の「けじめ」ではなしに
むしろ「部下」と「上司」との「けじめ」をつけて、
プライベートでも積極的に付き合ってみてください。
友達とかそんなのじゃなしに、尊敬できる先輩として。

キャリアの先輩としても、人生の先輩としても
きっと学ぶことが多いはずです。


そういう仲で得られた信頼関係は、他には得られないものですよ。

会社の看板が出来上がりました。






引っ越してから門柱のところに弊社の社名を入れたプレートを取り付けていたのですが、弊社を訪れる方がプレートに気付かず通り過ぎていかれることもしばしばでした。

看板を取り付けて、ようやく会社らしくなったような。




明日は「e製造業の会」の皆様が工場見学に来られます。
新しくなった弊社を見ていただくと同時に、ＴＯＣの最新情報もお話できたらと思っています。

みなさまお待ち申し上げています。

＜質問＞
現在の仕事は、社長さんの好きなもの(たとえば、趣味とか)と関係がありますか。
もし関係がないとしたら、“好き”を仕事にしなかった理由は何ですか。
(明治大学商学部3年　渡部大樹さん)



私の場合は液面計メーカーですが、残念ながら自分のプロフィール欄の趣味項目には「液面計」とは書いていません。
あんなの、でかいし、重いし、家に置いていても仕方ないですから（笑）




でもね、


仕事をする、って好きなことがそのまま仕事になれば最高だけど、必ずしもそうならないのがやっぱり仕事

必ずしも「好き」でなくて良いのではないのかな。



それよりあなたの得意なこと、って何ですか？

例えばサッカーが好きなら、サッカーのどんなことが好きですか？

相手の動きを見ること？
瞬時に動けること？
力技でボールを押し込むこと？
仲間とアイコンタクトが取れたり、阿吽の呼吸がつかめること？


僕の場合はサッカーはよく知らないけど、元々本を読むのが大好きで、おかげでものごとや事象を概念付けたり、それを言葉にするのは得意です。

それが現在の仕事に生きてます。



好きなことより、得意なことや強みに注目しましょう。



相手の動きを見るのが得意なら、仕事でもそのことを生かしてみましょう。
最初は状況が異なるから、失敗することもあるかもしれないけど、これが自分の強みなんだ、ってめげずに。


どんな人にも好きの中に得意や強みはあるはず。


得意や強みを生かせたら、仕事が出来る自分を感じます。
肌で、身体全体で。


そしたら、あとは仕事とあなたのご縁で、いつの間にか仕事そのものが好きなりますよ。

＜質問＞
自分で引いた線(限界)を越えることができません。
経営者のみなさんは、どのように自分で引いた線(限界)を乗り越えてきたのでしょうか。
(明治大学商学部4年　大塚晴香さん)




宮沢賢治の「銀河鉄道の夜」を読まれたことがありますか？
ジョバンニがカンパネルラと銀河鉄道に乗って旅する話です。



実はあの小説、賢治の死後、草稿の形で遺されたものなんです。
初稿は1924年ごろ、晩年の31年ころまで推敲が重ねられて、大きな改定だけでも第１次稿から第４次稿まで３回もあります。


一応の物語のはじまり方が二通り、一応の物語の終わり方も二通りあります。

特に第３稿と第４稿ではジョバンニとカンパネルラとの関係もまったく違ったものになっています。　
第４稿では二人は無二の親友のような関係なのに対して第３稿では同級生ではあっても友人ではなくて、ジョバンニが一方的にカンパネルラに対してあこがれをいだいている関係になっていて、二つの物語を読み比べると大変面白いです。


現存しているのは自筆原稿８３枚だそうですが、賢治さんはどんな形で最終稿を作られたかったのでしょうね。

どんな想いを８３枚の中に込めたかったのでしょう？



きっと、いろいろ書かれて、いきづまって、悩んで、推敲されてきたんだと思います。
でも物語への想いがあったからこそ、未定稿でありながらあれだけの物語が遺せて、未だに読み継がれているんだと思います。

いきづまりながらも、「想いがあること」はとても大切なことではないでしょうか？



ところで第三稿の物語ではブルカニロ博士という人物が出てきます。
彼はジョバンニに、歴史や地理というものは年代によって捉え方が異なること、そしてその感じ方はどちらの時代も間違ってはいないことを諭します。


私はこれを読んで、ものの捉え方は時代という大きな時の流れによって異なるだけではなく、小さな存在である私自身が生きていく時間の中でも、時の流れと共に変わっていくものだと感じています。

昨日よりも今日、今日よりも明日、日々新たな経験をしていく上で変わっていくものだと。

そしてモノの見方が変わることで行いも少しずつ変わっていくはずです。


賢治さんも日々の新しい経験の中で、銀河鉄道の夜を書きなおされていったのでないでしょうか？



大塚さんは何か限界をじておられるようですが、コトに行き詰った時、賢治さんのように想いを持ちつつ、日々の新たな経験と出会っていくことでモノの見方が変わったり、新しい道が見つかるように私は思っています。

そうなったとき、もうそれは限界とは言わなくて良いのではないでしょうか？

昨日は中川鉄工㈱様でOPIの会が行われました。



大山先生の話の中で特に印象に残ったのは、経営革新とは

　　人の心を変える

　　仕事の仕方を変える

　　製品を変える

ということ。


人の心を変えるの中心は３Sですが、この事と仕事の仕方を変える事は「経営構造革新」につながり、製品を変えるは「事業構造革新」につながります。


弊社の場合は「人の心を変える」、「仕事の仕方を変える」だけでなく、事業構造革新につながる「製品を変える」まで踏み込まなければ、と改めて意を決しました。

新工場に引っ越してからに２か月近くしか経っていませんが、弊社は金属や油を扱うので、案外あちこち傷が出来たり、汚れが目立ったりしてきています。





と、言うことで、


今日と明日の２日間は全員参加の大掃除デイです。


ちょっとすっきりしそう（＾　＾）ｖ

尼崎市に引っ越してから、分別回収を行うようになりました。


大阪市に居た頃はペットボトルも紙屑も全部まとめて民間の業者に回収してもらっていたのですが。

今はペットボトル等は別に回収しています。
特に不要な書類、紙類は極力シュレッダーで破砕。

おかげで書類、紙類については以前に比べ格段に減量化がはかられました。
またシュレッダーごみは無料で引き取ってもらえます。


その結果、1か月通してやってみると何と、驚き！
月々5万円の経費削減、処理費用は従来の6分の1。


とてもうれしい（ニンマリ）

<質問>
最近もらった"厳しい言葉"は何ですか？
（法政大学経営学部4年　寺田恵也さん）


「それは（あなたの）我儘だよ」


人というものは知らず知らずに相手を自分の思うようにしたがるところがあります。
本人はそのつもりはないのですが、相手を無視していつのまにか「こうあって欲しい」と思い、相手に押し付けてしまいます。
自分に近しい人には特に・・・・

そんな時にある人からかけていただいた言葉です。


トップである以上、組織に対するビジョンがなければなりません。
ですが、これが唯一と思ってしまうと、相手に対しても無意識に押しつけてしまうことがある。　
立場が上だから余計にそうなりやすい。


自分では自覚していなかったのですが・・・
良い気付きになりました。

尼崎市で行われた大阪府倫理法人会のモーニングセミナーに参加してきました。

経営者会報ブロガーでは枚岡合金工具株式会社の古芝社長が天王寺区の会長をされている会です。


早起きは苦手なのですが、すがすがしい朝で気持ちよく参加できました。

高校がプロテスタント系の学校で教会が併設されており、一時期、朝に行われていたミサに行ってたりしたのですが、そのとき感じた雰囲気を思い出します。

少し眠くて、少し緊張感があって、気持ちが落ち着くような感じ・・・・



経営とは人とのご縁であると思っています。

今回も新しい御縁が生まれそうです。

＜質問＞
経営とは答えのない決断の連続だと思います。
たとえば、どうしても顧客か社員かのどちらかに不利益を与えなければいけないような状況に陥ったとき、経営者としてどちらを優先すべきだとお考えですか？
また、それはなぜですか？
(東京外語大学４年　紅林達也さん)




編集部の大西氏が述べられているように、企業には顧客と社員の不利益をどちらかにもたらさないといけないような場面がいくつもあります。
言わば二つの利益が対立する関係（対立関係）です。



１）業績不振の突破口を、価格改定(値上げ)とリストラ(社員への退職勧奨)のどちらに見出すか
　　「値上げをする」VS「リストラでコストを下げる」


２）顧客満足を追求するためのサービスの向上が労働強化につながる場合、どこまでのレベルのサービスを社員に要求するか
　　「顧客へのサービスレベルを上げる」VS「労働強化（例えば残業時間を増やす）する」


３）業績アップのおかげで得た余剰利益を、値下げを含めて顧客に還元するか、社員の賞与を上げることで働きに報いるか
　　「値下げする」VS「賞与を上げる」




教科書的に言えば、「企業を取り巻くステークホルダー（利害関係者）の調整を行わないといけない場面」ということになるのでしょうか。
私たちはこのような対立関係をどのように解消すればよいでしょうか？　どちらかを優先せざるを得ないのでしょうか？



例えば１）の対立関係は「値上げをする」VS「リストラでコストを下げる」ですが、よく見るとひとつの共有目的が見られます。　それは「業績不振を解消する」です。
図示すると以下のようになります。







「業績不振を解消する」ためには、「売上の機会損失を失わない」。そのためには「値下げして売りまくる」、

一方、「業績不振を解消する」ためには、「リストラしてコストを下げる」。そのためにはマンパワーが減っているのだから、「値下げしてやみくもに売りまくらない」ことになります。



一見するとどちらも正しいやり方に見えます。経営としては両方ともロジックが通っている。
ですがよく見ると、どちらの方法もロジックを作るための理由があるはずです。



「売上の機会損失を失わない」と考えるのは、
・売上の機会を失ってしまえばもう還ってこない
・とにかく何でも売らないとコストが回収できない
・どの製品やサービスが売れるのかよくわからない
という理由があるのかもしれません。


また「リストラしてコストを下げる」と考えるのは、
・リストラしないと倒産してしまう
・利益率が下がるとこれ以上銀行からお金が借りれない
・一端下がった価格は元に戻せない。（戻すと顧客が逃げてしまう）
という理由があるかもしれません。



でも、もしここで
売れている製品やサービスが何かがわかり、そこに注力すれば「売上の機会損失を失うこと」を考えるでしょうか？


また利益率の低い製品やサービスを取りやめ、高い製品やサービスだけに経営資源を投入すればリストラしてコストを下げる必要があるでしょうか？



目的は「業績不振を解消する」です。　それぞれのロジックを組み立てている理由を振り返り、その理由を解消する方法を見出すことで、対立した関係を解消することは可能だと思います。


現実問題としてロジックを組み立てている理由を解消する方法を見つけるのは難しいかもしれません。
ですが経営判断を行うときに自分のロジックの組み立て方を振り返ってみましょう。


顧客も社員も会社も三方良しの方法がきっとどこかにあるはずです。

先日、尼崎市役所で行われた審査会で弊社のプレゼンを行い、企業立地促進制度の認定を受けました。

市役所の担当者の名刺の上部には「産業のまち　あまがさき」
やはり工業の中心地だなぁと改めて思います。



そういえば尼崎は兵庫県なのですが、電話の市外局番は何故か大阪と同じ「０６」番。

これは昔、紡績工場が出来たころに通信費削減の目的で、大阪市内から直接電話線を引っぱったためだそうです。


当時は市外局番が同じなところに掛けると、市外局番が違う場所より半分の通信費で済んでいたので、「０６」のおかげで尼崎は大きな恩恵を受けたとか。


当時から商魂たくましかったんですね。

移転後初めての三位一体会議を行いました。


一番の焦点は、移転後の３Ｓ活動と後期目標。


工場は稼働したとは言え、休止期間中の影響とお盆前後納期の受注で負荷が高まっていて、移転後の後片付けも十分行えていません。

３Ｓに至っては、過去最低のレベルかも・・・・・（汗）



３Ｓを含めいろいろと課題がありそうなので、別途打ち合わせを行って課題出しを行うことになりました。

課題出しの基準は、工場の安全性、快適性、効率性の３つの視点から出していく予定です。

新工場完成に海外を含め、多くの方々からお祝いをいただきました。

我が社始まって以来の（？）華やかさです。







ありがとうございました。

<質問>
「社長になる魅力について、教えてください」
（明治大学商学部3年　島田夏希さん）

「社長になるまでに、捨ててきたものはありますか？」
（明治大学商学部４年　柳田草さん）



私は中小企業の社長なので、大企業のことはわかりませんが、
中小企業での社長業とは、

社長の全人格そのものの反映です。

どのような人生観を持っているのか、
どのような宇宙観を持っているのか、
またどのような社会観を持っているのか、

それらのことが経営理念に含まれ、また組織運営という形で具現化され、実行に移されていきます。

だから、
社長になるまでに、捨ててきたものはありません。
なぜならいいことも悪いことも含めて、全部の経験が生かされるからです。

そして社長になってから、さらに学ぶこと、気付くこと、付け加えることが増えていきます。
言わば、社長とは、日々自ら探究し、体験し、学ぶ存在です。
そう考えるとワクワクしませんか？

社長になる魅力もそこにあると思います。

明日より新工場で営業開始します。


今朝の日刊工業新聞で新工場への移転が紹介されました。



以前にも書きましたが移転作業は機械を除けば自分たちの手で行っています。
予定外のことで遅れたり、暑さの中での体力仕事でみんなヘトヘトですが・・・・・・・



明日からまたがんばります。

＜質問＞
「この会社で（続けてきて）よかった！」と思えることがありましたら、
教えてください。具体的なエピソードがあると、なお、ありがたいです。
(明治大学商学部3年　茅根貢さん)



将来のある有能なスタッフや社員と出会えたことです。


弊社は年2回、賞与の時期に社員さんの評価を行っていますが、
ずっと評価の低かった社員さんの一人が今回社内で一番の評価を得ました。



とてもうれしかったです。

若干の工事が残りましたが本日、建設業者からの引き渡しが無事終わりました。

いよいよ引っ越しに掛かります。



今回の新工場建設と移転の当初の目的は、
・本社工場と第二工場を統合して効率化を図り、生産リードタイムを短くすること
・老朽化した現有工場への対策
でした。

現有工場の建て替えも考えましたが、現在の土地ではどうしてもレイアウトに限界があり、慣れ親しんだ大阪市から隣市の尼崎市への移転となったわけです。



弊社の経営理念は、「三位一体」です。
だから企画段階から社員一同で取り組むことを主眼にしました。

社内コンペを開き、動線を意識したレイアウトを社員みずからが考えて工場の設計に反映させています。



それでも実際には「工場」というシステムを丸ごと移転させるわけですから、建設業者さんとの打ち合わせには思った以上に時間が掛かりました。

構造計算とのからみ、照明の確保、電気配線、エアー配管・・・・・・・

挙げれば切りがないですが、いろいろ建設業者さんの頭も悩んでいただきました。
また将来を見越して新しい設備の導入にも耐えうる設計にしていただきました。

非常にありがたいことです。



引っ越しも機械は業者さんいまかせますが、あとは自分たちで行います。
5月からそのための準備を各リーダーが中心になって週一ペースでミーティングを開いて行ってきました。


工場建設と移転に関する当初の目的は達成できると思います。

でも他にも得るものはありました。



まず、社員が自分たちの動きやすさや、ムダを省いてどう動いたら良いかについて考え始めました。

また計画して、それを「確実に」実行する、ということを学んだように思います。

さらに事務方が現場の事情や困っていることを知ることができたり、係間のお互いの仕事についての理解が深まりました。


当初の目的以外に得るものは非常に大きかったように思います。


さあ明日からの引っ越し準備もがんばりましょう。

今日、移転に向けて新工場の電話工事を午前から始めてもらっているのですが・・・・・・

手違いで現在使っている電話・FAXが一時的に使えなくなってしまいました。

おい、おい、何やってるのNTT、うちはまだ移転前だよ！（怒）



皆様には大変ご迷惑をおかけしてます。　申し訳ありません。

＜質問＞
仕事をしていて、なにもやりたくないときはありますか。
そんなときは、どうやって乗り越えていますか。
（明治大学商学部3年　安齋修平さん）




「社長、疲れてるねぇ」、
体力にはあまり自信がなく、しかも鼻炎持ちの私には時々言われるセリフです。


そういう時は耳鼻科でもらった薬をしっかり飲んで早めに寝る、というのが一番の特効薬。
ぐっすり眠れると回復します。



ただこれは「なにもやりたくない」という状態とは異なります。


社長の仕事で一番大事なのは、会社の状態を見て、会社に今何が必要かを判断してそちらの方向に動くこと。
社内に「こういうことをすればこういうメリットがあります。だからこう行きます。」と明確に示して、実際にその方向に動いてみることだと思います。



だから基本的には「なにもやりたくない」という状態は有り得ない。


もしそういう状態になったとすれば、それは経営者の持つべき視点から外れているし、本来の責務を果たしていないことになると思います。


なにもやりたくなく状態がないのが社長と言えるでしょう。

工場移転のお祝いにと某社長さんから白式尉（はくしきじょう）の能面をいただきました。
実際に能舞台で使われるもので、面の裏側には能面作家がひとつひとつノミで掘ったあとが見られます。



白式尉は「翁」とも呼ばれ、能面でも最も昔から存在し、神様を具現化したものとして神聖視されています。　
天下太平を意味しており、長寿や福徳の意味も込められています。



企業は社会から求められてこそ永続します。　そういう意味でとてもうれしい贈り物でした。

<質問>
御社の最適規模（従業員数、売上高などで測るとして）は、どの程度のものとお考えでしょうか。
その理由についてもお聞かせください。
（明治大学商学部教授　村田潔さん）




制約理論（ＴＯＣ）では組織はひとつのシステムと考えています。
システムである以上、インップトを行うこと（例えば製造業であれば原材料投入など）でアウトプット（製品など）が生じます。　また通常アウトプットはインプットよりも大きくなります。

最近の制約理論では制約を「システムの目標レベルを決定づける要素」と定義付けしています。


従って自社の最適規模を決めるには、「制約がどこにあるか」によって決まってきます。

例えばそれがプロセス内（社内）の工程に制約があるのであれば、その工程以上のものアウトプットを生み出すことはできません。
その場合は自社の最適規模は、制約箇所の生産能力となります。

また逆に自社内に制約がなく、外部に制約があるのであれば（例えば市場）市場規模に基づいて自社の最適規模を決めていくことになるでしょう。



売上高や従業員数は自社の制約に基づいた最適規模により決まるでしょう。

弊社の具体的な目標をここでお話することはできませんが、弊社の場合は非常にニッチですので、制約が内部にあるにしろ外部にあるにしろ規模的には中小企業の域を出ることはないかと思っています。




また余談ですが、制約理論では、制約を活用し目標レベルを達成する方法として以下の５ステップを用います。


ステップ１．システムの制約を識別する。

ステップ２．システムの制約を徹底活用する方法を決める

ステップ３．上記の決定に他のすべてを従属させる

ステップ４．システムの制約の能力を高める

ステップ５．もしも前のステップで制約が解消されたならステップ１に戻る。
　　　　　　　ただし惰性が次の制約を引き起こさないように注意する


５ステップをステップ１から順に用いることで制約を活用し、最大の効果を得られるようにします。

　
ただし、ここで注意しないといけないのは、例えば自社の生産能力が2億円しかないのに、いきなり設備投資を行って、いっきに生産能力を上げる（ステップ３から始める）、ということです。

この場合、システム内の制約が2番目に低い生産能力の部分に移りますから、そこがどこかわかっていないと、かえってシステムの不安定さがまし、システムをコントロールできなくなる危険性が生じます。


５ステップを利用しながら、自社の最適規模を決め、具体的な目標に落とし込むのは有効な方法だと私は思っています。

新工場への引っ越し日が決まりました。

7月１８日（金）から連休をはさんで22日（月）まで行います。

社員全員で作成した引っ越しの工程表もできあがりました。





ちなみに会社入口には、社員の希望が一番多かったソメイヨシノとハナミズキ、
前会長が好きだったサザンカとキンモクセイを植える予定です。


引っ越しまで、あと33日。



＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
新工場住所は

兵庫県尼崎市次屋3丁目5番3号
電話　０６－６４９２－２３２０
FAX　０６－６４９２－２３２１

７月２３日より稼働予定です。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

新工場の上棟式を行いました。

需要縮小とインフレ圧力のある不況の最中ではありますが・・・・


前向きに無事終わったことに感謝。

＜質問＞
若者で「でっかい夢」を語る人を見ると、どう思いますか。
「現実は違うんだよなあ～」と白けてしまいはしませんでしょうか？
(明治大学商学部4年　小林裕史さん)



「でっかい夢」を語ることはいいことだと思いますよ。
大いに語りましょう。

現実は人が作り出すものだから、夢を実現して作りだせば良いじゃないですか。



ただ・・・・・

その夢にどのくらいあなたは本気ですか？



本気さがない夢は、聴いてる人にはそのことがわかるし、そのときは本当、白けるものです。

先週より博多にずっと滞在していたのですが、昨日やっとこさ戻ってきました。


滞在中、大分の八丁原発電所を訪れる機会を得ました。
八丁原発電所は阿蘇くじゅう国立公園に位置する、日本でも最大出力を擁する地熱発電所です。



　地熱発電についてはこちら
　　　　＝＞http://wwwsoc.nii.ac.jp/grsj/gaiyou/index1_1.html


通常の火力発電には見られない冷却塔からの蒸気の噴出は迫力ものでした。

新しい工場も基礎工事も終盤を迎え、来週から鉄骨組み立てに入ります。


弊社の中でも引っ越しを念頭に置いた取り組みが始まっています。




最初は工場の引っ越しに何が必要かをブレーンストーミングで何回かに分けて社員全員で出し合ってもらいました。


（工場引っ越しのために何がいるかミーティングの様子）




この時は具体的な引っ越し日が決まっておらず、運送会社との打ち合わせもできていなかったため、「自分たちが何をしないか」というより、「こんな風になったらいいな」ベースの話合いでした。




と、いうことで、その後運送会社や電話移設の業者さんなどとの打ち合わせの後、
引っ越し準備のために再びミーティングを持つことにしました。

目的は、「みんなで知恵と力を合わせて引っ越そう」です。



（引っ越し準備ミーティングを設計するための打ち合わせ）





まずは、係長職以上のリーダーを集めて引っ越し準備の方針、方向性を話し合いました。


（）




次に、全員を集めての引っ越し準備のための説明会です。
これから具体的に各チームに分かれて引っ越しするために必要なモノやコト、スケジュールを立てていきます。


（工場移転説明会）





会社内には、工場建設の様子の写真や、工場周辺の様子を書いたマップを張り出しています。


（工場建設の様子を掲示板に）



（工場周辺のマップ　　飲食店や買い物場所も書いてます）




新工場は7月15日完成予定です。

弊社はＩＳＯ９００１（品質マネジメントシステム）の認証企業ですが、認証を受けるためには3年ごとに更新審査を受ける必要があります。



今年は更新年ですので、3日間にわたり審査会社から更新審査を受け、本日無事終了しました。



審査結果は不適合はゼロ、観察事項は7件です。

<質問>
新入社員が会社を３年で辞めるといわれる昨今の状況について、どう思いますか？
（岡田光太郎さん）



3年で辞めることについては、別に悪いとは思っていません。
社会に出てみて学生の頃には気が付かなかったこともあるだろうし、どうしてもその会社になじめないこともあるでしょう、どうしても他にしたいことが以前からあってそちらの方向に行きたい、と言う人もあると思います。

就職はお見合いですから、３年で辞める人が出て当然。

受け入れる会社側でも入社した方への責任があります。　しっかり育てて欲しいし、そういう環境を作るのが責務だと思う。



ただ、

気になるのはその後も何回も転職を繰り返す人・・・・。


弊社は現状では中途採用しか採ってはいませんが、募集をかけると必ず何回も転職を繰り返す人が応募してきます。


転職歴が多いだけに（？）、志望動機もそれなりに答えられるのですが、よ～く突っ込んで話を聞いてみると、どうも本音はちがうところにある。


「自分探し」、というのか、「自分にとって仕事はかくあるべきで、それにあてはまる仕事を探したい」、という人が多いように思います。



仕事というのは世間様が求めていること、ニーズがあるから、それが仕事になるのであって、決して自分の枠に当てはまる仕事があるわけではありません。

その辺りのところをどうも思い違いをされている人が多いように思います。



語弊を恐れずに言うなら、社会人になっても、まだまだ親のスネをかじってられる、だから別に世間の価値観やいろいろな人のモノの見方を受け入れなくても生きていける、そんな環境が世間様の求めるニーズに自分を合わせることができない、する必要がない、そんな人たちを生み出しているような気がします。


求人と応募のアンマッチが日本の労働市場にはある、と言われていますが、今後も解消されることはないでしょう。
世間様のニーズに合わせて自分を生かしていける人と、自分の枠から外れることができずに（世間様のニーズが汲み取れずに）何回も転職する人、に二極化していくのではないでしょうか？

高齢化社会がさらに進む日本の労働市場の中で、そういう状況が起こるのは空寒い限りです。



新入社員が３年で辞めるのはいろいろ事情があるし、悪いことではない。
でも肝心なのはその後です。

転職は、人生の中で自分を見つめなおす最も良い機会です。
どうか思い違いをしないで、次のステップに進んで欲しい、と思います。

春の暖かな日差しの中で、本日建設関係者、取引先、弊社社員の参加のもと、新工場の地鎮祭を行いました。


６月末～７月末に完成予定です。

今日、枚岡合金工具株式会社・古芝社長の著作「儲けとツキを呼ぶ「ゴミゼロ化」工場の秘密」が届きました。





弊社も３S活動を行っているので、枚岡合金工具さんには訪問させていただいたり、また常日頃いろいろな場でお会いして、直接お話をお聞きしたりしていました。

ですが本を読んでみると、「３S活動はここまで徹底しないといけないんだ」と改めて感じます。

特に従業員さんとのやりとりの場面は、感動ものです。


弊社はまだまだ道半ばですが、マイルストーンとして目指したいと思います。


これから３S活動を始めたい、と思っておられる方やすでに３S活動を始めている方には、考え方や方法を学ぶには必読の書でしょう。

You－Tubeで流されている風力発電破壊の映像が話題になっているようです。

http://www.youtube.com/watch?v=c3FZtmlHwcA



スローで見ると、風力の強さに耐え切れず、まず翼が壊れ、次にタワーが破壊される様子がわかります。


風力発電はCO２を排出しない、環境にやさしく、石油の代替エネルギーとして注目を受けていますが、風力というエネルギーがいかに巨大で、コントロールしにくいものかがよくわかります。



弊社の製品も高温、「高温で、高圧の蒸気エネルギーを取り扱う機器」として過酷な環境で使われています。

改めて品質の高さが求められるか、ということを実感する映像でした。


（ボイラーに設置されている弊社の透視式液面計）

「ザ・ゴール」で知られるTOC（制約理論）ですが、最近、制約の定義が変ってきました。


従来の定義では、制約とは
「あるシステムが、ゴール達成のためより高い機能へレベルアップするのを妨げる因子」（APICS：アメリカ生産管理在庫管理学会Dictionary,１９９８年）

となっていますが、

ゴールドラット・スクールでは
「システムの目標達成レベルを決定づける要素」
と定義付けされています。


つまり、従来は制約があるために現時点からレベルアップすることができない、という考え方でしたが、
新しい定義では、現時点からレベルアップできるレベルを決定する要素が制約、ということになります。


この定義でいくと、従来あった方針制約は制約ではなく、目標達成レベルに至るのを阻害している障害、という位置付けになるのでしょう。


制約の定義が根本的に変わることで、どうやらDBRなどTOCソリューションの考え方も変わってきそうです。

弊社の設立は昭和33年3月11日。

この3月11日で設立50周年を迎えました。

とは言え、この日もいつもと同じ。

日々粛々と、液面計の製造販売を通してお客様に安心感を提供しています。

先日、博多に行った時にちょっと変わったラーメン屋さんに連れて行ってもらいました。



「一蘭」
URL：　http://www.ichiran.co.jp



店頭でまず食券を買い、店内へ。





店員さんから、表示板で示された「空」の席を案内されます。
（この表示板があれば、店員さんもお客さんもどこに座れば良いか一目瞭然です）






席は隣の席と仕切り板で隔離されており、半個室になっています。


席に着くと、目の前にはオーダー用紙。

味の濃さ、こってり度、にんにくの量、ねきの種類や有無、チャーシューの有無、麺のかたさ、さらには秘伝のたれの濃さまで自分で選んで丸をつけることができます。


食券とオーダーシートを店員さんに渡したあともラーメンはさほど待つこともなく出てきますが、ラーメンを受け取ると何と、目の前の前垂れが閉められます。

前垂れには食べ方やスープなどについての説明書き。


ここまでされると、あとはラーメンとひたすら向き合う環境に陥ります。





この店のルールは、隣席とは話をしながら食べないこと。
だからやかましいお喋りも聞こえてきません。

また替え玉やネギの増量も事前に食券で変えるようになっていますが、
席についた後も買うことができます。

割りばしの袋に値段と商品が書かれていて、ボールペンで丸をしてボタンを押せば店員さんがすぐ来ます。

替え玉は事前に食券を買っておくと、「替え玉プレート」という金属プレートをボタンの上に載せるだけ。
ボタンもフィルムスイッチで出来ているので、じゃまにならず、また金属プレートの自重で自動的に押されます。

食べたあと、出口は入口とは別の場所から。



ラーメン屋さんの場合、いかにお客さんにじっくりとおいしく食べてもらうか、ということと単価が安いので、いかに回転率を速くあげるかということが課題ですが、この二つは対立関係にあります。


なぜならお客さんにじっくりとおいしく食べてもらうことは、在席時間を長くさせることになり、
また回転率を上げることは、お客さんにじっくりおいしく食べてもらうことが出来なくなるからです。

両方の目的はお客さんがたくさん来て、商売が繁盛することなんですが・・・


TOC（制約理論）では、この二つの対立する関係を解消するためにインジェクションと呼ばれるブレークスルーを導入するのですが、
一蘭さんは、店内を徹底的にシステマティックにした仕組み作り、というインジェクションで、この二つの対立関係を解消させています。


おみごとです。


東京、大阪ほか他府県にも店舗が出ているので、是非行ってみてください。
味もおいしいですが、勉強になります。

新工場の建築確認申請もいよいよ今月中旬には認可が降りそうです。
「ここまで来たんだな」、というか、「やっとこさ」、というか。

今日は新工場事務所のレイアウトについての打ち合わせがありました。
新しい事務所を作るときに大切なのは、どんなコンセプトで事務所作りを行うか、ということ。


みんなで考えた新しい事務所のコンセプトは「３つのC」です。

・Communication（コミュニケーション）
・Comfortability（快適さ）
・Creativity（創造）


情報共有しながら各部署内のコミュニケーションを円滑にし、
明るく作業効率が良くて、
しかも開発や企画、改善、提案などのためにじっくり考えることのできる事務所作りを目指します。

弊社はISO９００１を取得していますが、今年は2回目の更新年になります。


でもこのISO、結構動いていない企業やISOを取る意義が解っていない企業が多いですよね。
先日も「御社のボトルネックは何ですか？」って質問に、

「ISOです。取得するのにお金がかかるから・・・・」

と、平然とした顔でおっしゃった社長さんがいました。
ボトルネックだったら、取らなきゃいいのにねぇ。



とは、言え、弊社も人のことは言えません。
取得した当時はISOの枠組みを利用していろいろしましたが、6年も経つと形骸化の兆しが見え隠れします。


と、言うことで、今年は組織替えを行いました。

従来技術部が兼務していた品質保証部を廃止して、組織横断的な「品質委員会」を設けます。

品質委員会は各部署の代表で成り立ちます。
不適合に対する是正処置や社内の教育訓練など、今後は品質委員会でみんなで話し合って、品質管理を行っていきます。

さしずめ経営の意思決定機関である「三位一体会議」の品質版、といったところでしょうか。

＜質問＞
「部下を信頼して仕事を任せること」と「自ら率先して仕事をこなすこと」
経営者にとっては、どちらも必要なことだと思います。
どちらか一方に偏らずにバランスをとってゆくには、どうすればよいのでしょうか？
（東京大学三年　小川明浩さん）



仕事をする上で人に任した方が見返りが大きいなら人に任せ、自分でした方が見返りが大きいなら自分でします。



ただ見返りの対象となる「ゴール（目的）」は何でしょうか？



「部下を信頼して仕事を任せること」と「自ら率先して仕事をこなすこと」のバランスはゴールが何か、によって違ってくると思います。


例えば、自分が属している組織の目の前にある仕事の負荷を減らすことがゴールで、自分が率先することで負荷がより減らせるなら、どんどこ自分で仕事をするでしょう。

例えば、組織のゴールが利益を生み出すためにチームワークを使うことが目的なら、部下に仕事を任せるでしょう。



組織のゴールは明確になっているでしょうか？
またそのゴールに至る道筋は示せているでしょうか？
ゴールは組織を構成する人々に共有化され、またリスペクトされているでしょうか？


これらのことを明確にすることで、バランスがとれると思います。
あとは、人に任せた場合の、その人の負荷量をちゃんと見てあげることです。

先日、チーム経営研究所の勉強会に参加しました。

お題は「リーダーの価値観と組織の価値観」

参加された方のそれぞれの価値観が聴けて面白かった。



日本の株式会社は約115万社、
当り前のことだけど、経営者一人一人が自分の価値観を持ち、それを経営に反映させています。

と、言うことは、

少なくとも115万の経営理念が日本にはある、ということ。
（他にも持分会社があるから、それを含めるともっと多くの）


115万の経営者は、日々どのように経営理念を全員で共有しているのか？
それもきっと115万通りのやり方があると思う。


興味深々です。

＜質問＞
経営者として、あるいは人として、「これだけは譲れない」というものが
ありましたら、教えてください。
（明治大学商学部　石塚伸宏さん）



経営者として「これだけは譲れないもの」は、

経営理念

です。


　　＝＞弊社の経営理念
　　http://www.sawada-obk.com/company/believes.html



経営理念は、
・弊社が何をしているのか、

・弊社の特徴、やり方はどういったものなのか、

・弊社の存在価値は何なのか、

・弊社における経営の原理・原則は何か、
ついて書かれたものです。


経営理念は私をも含め、社員全員の行動の”拠り所”であり、日々の営みが適正かどうかのチェックリストとなります。

もちろん、社内外の環境の変化により、経営理念は変わっていくものだし、変えていくべきものですが、
実務として経営を行っていく上では、これから外れることはできないし、また譲れない。




正直に告白すると、サラリーマンをやり始めた頃は、経営理念を読んでも「単なる文章あるいはお題目」としか思えませんでした。
学生の時に学校で見た「学びの精神」のような感じで、ずばり「ああ、そう。　それが何か？」という感覚。


でも自分の仕事の質を上げて行けばいくほど、拡げていけば行くほど経営理念がいかに役立つか、ということが実感できます。



それほど大切なものだと思っています。

四国の大手メーカー、Ｍ工業様へ工場見学に伺いました。

残念ながら工場の写真は掲載できないのですが、多品種少量生産で、セル生産を導入されています。

時間がなかったので聞くことはできなかったのですが、組み立て部品点数が非常に多いところなので、部品管理や部品投入をどのように管理されているのか、さらに知りたいところです。


ところで今回工場を案内していただいたＮ様には以前弊社の工場を見ていただいたことがあったので、
工場見学の後は弊社の組み立て工程についてアドバイスを頂きました。

話は仕事をする上での姿勢まで及んだのですが、その中で、

「『ありがとう』、の感謝の気持ちを言葉で現わすことが大事。」

という言葉が心に響いています。


工場をきちんとマネジメントされている方は皆さん共通して言われることですが、

「ありがとう」

という感謝の念は工場改善を行っていく上で、自然に浮き上がってくるものだと思います。

なぜなら工場改善は、決して一人で出来るものではなく、またトップの号令一言で出来るものでもないからです。

「ありがとう」という言葉で社員一人一人や取引先との信頼関係が出来てこそ工場改善がうまくいくのだろうと思います。


本日は貴重な時間を取っていただいたＭ工業のＮ様、Ｙ様にこの場を借りて、改めて御礼申し上げます。

ありがとうございました。

昨年１１月に行われた大阪生産革新研究会（OPI）の３S活動公開合同発表会の模様が「経営者会報」２月号に掲載されることになりました。







３S活動は、「整理、整頓、清掃」の３つに取り組む活動ですが、OPIでは２００６年の５月より８社共同で３S活動に取り組んできました。


さまざまな課題を見える化し、それを社内で共有化し、そして理にかなった生産システム、理にかなった管理システムでひとつひとつ解決していくこと、
そういった仕組みを作り、実行していくのには困難が伴います。


仕組みを作り上げていくこと自体、小さな経営資源で日々仕事をしなければならない中小企業では困難を伴います。
しかし、それを継続して実行していくことはさらに難しい・・・・・・。


３S活動は社内に仕組みを作り、また作った仕組みを動かしていくことを促進するものだと実感しています。

＜質問＞
経営者の方々にとっての「恐怖」とは、何ですか。
(明治大学商学部　遠藤正人さん)



お金が無いことです。



勤め人をしていた頃、会社の資金繰りが悪化し、
月末の当座預金残高が千数百円で乗り切ったことがありました。

あのときの緊張感やら恐怖感やら、何とも言えない感覚は今も忘れられません。


経営者としての最大の責任は社員さんの生活を守ることです。
だからお金がないことは、最も怖い。


健全な状態の時にいろいろと対策を打っておくことが大事だと思っています。

３S活動を製造8社で推進する大阪生産革新研究会（OPI）の工場ウォッチングを含めた定期勉強会が弊社で行われました。


今年のOPIのキーワードは
「革新活動は熱意と継続と活かせるデータで語ろう」


弊社もまだまだデータを使って生産現場を議論できるところまではいきませんが、
メーカーとして”あるべき姿”です。

＜質問＞
よく「お客様第一」とか「お客様は神様です」と言ったりしますが、
企業と顧客の関係は本来どうあるべきとお考えでしょうか。
本音の部分で、お客様をどう思っていらっしゃいますか。
(明治大学商学部　梅澤達也さん)


近江商人の家訓に「買い手良し、世間良し、売り手良し」という言葉がありますが、
商いと言うものは三方が「良し」の状態でこそ成り立つものです。



弊社の強みは、お客様の仕様、予算をお聴きした上で、
設計段階から出来うる限り、お客様の望む液面計について提案できること、
短納期で納めさせていただけることができること、
また納品した後も何か問題があれば素早く対応できることです。


フットワークの良さを生かしながら、
買い手であるお客様に役に立ち喜んでいただける、
信頼出切る製品を通して世間に貢献する、
また弊社を評価いただくことで企業として存続することが
弊社の目指すところです。

今年もえべっさんの時期になりました。

毎年お参りに行っているのはキタの堀川戎神社です。


明日、明後日と韓国なので、今年は宵宮の今日にお参りと笹を買いに・・・・。
昨年一年のお礼と今年の商売繁盛を祈ってきました。


笹はまた社内に飾ろうと思います。

今日から本年度の営業を始めました。

今年もさらに前に一歩踏み出そうと思います。



どうぞ皆様、よろしくお願い申し上げます。

今年も本年最後の営業日を終えました。

これもひとえにみなさまの暖かいご支援の賜物です。　
ありがとうございます。



さて、本年もさまざまな取り組みを行うことができました。

ひとつは三位一体会議をスタートし、部門間にまたがる課題解決のスピードを上げました。

また高圧ガス試験設備対応も行えるようになりました。

新しい生産方式をこの秋口に導入し、仕掛品の滞留をなくすことに成功しました。

OPIでの活動を通して社内の３S活動も進みました。

多くの新規のお客様にご贔屓にしていただき、弊社の取り組みに一定の評価を得ることができました。

ありがとうございます。




来年の目標は、
「守りから攻めへのチーム経営づくり」


三位一体会議の仕組みを使って、お客様の要望を素早く社内にフィードバックし、営業、製造、技術がチームを組んで効率的に、さらに早く対応できるようになることが目標です。


来年もよろしくお願い申し上げます。

＜質問>
人生を豊かにするために、心がけて行なっていらっしゃることは何ですか
(明治大学商学部　角田はるかさん）



人生を豊かにするためには、がまん強くあること、です。

がまん強い、という言葉は何か修道士的な言い回しなので誤解を受けそうですが、
私は決して修道士でもストイックな人間でもありません。



私は取り立てて何の才も持ち合わせてはいませんが、
人生を豊かにするために努力することはできます。


世の中には自分の才能だけで生きている人もいうのでしょうが、
才能だけでは人生を豊かにすることはできない。

何かをやりとげようとする強い意志や信念のようなものも必要です。


やり遂げようという強い意志や信念を持ち続けるには、がまん強くあること、が大切はないでしょうか。

尼崎の新工場ですが、やっと今日、建築確認申請を行います。


昨今新聞にも書かれていましたが、建築基準法の改訂の影響で着工までは時間はまだ少しかかりますが・・・・


順番待ちなので、順調に行けば来春着工予定、・・・・・かな。





（新工場建設予定地）

＜質問＞
何を心の支えにされていますか。厳しい経営環境のなかで、ご自身を奮い立たせる理由がありましたら、教えてください。
(明治大学情報コミュニケーション学部　香川賢志さん)




一言で言うと「チーム力（チームのチカラ）」です。


弊社では営業、製造、技術、総務の各リーダーが「三位一体会議」という場に月に2度集まり、現状の問題や課題点、さらには進むべき会社の方向（ビジョン）を話し合い、共有しています。



コミュニケーションを取りながら共有しあうことで前に進んでいく、
このことが各メンバーや自身を奮い立たせ、会社を変えていくエネルギーになっている気がします。

＜質問＞
経営者になる場合、どのような人柄であると愛されるでしょうか？
（明治大学商学部　石黒美帆さん）




豪気な人、おおらかな人・・・
いろいろなタイプの経営者がいると思いますが、



大事なのは
ステークホルダーに対して誠実であること、
話を聴くことができること、
だと思ってます。



もちろん経営理念やビジョンを描くことは経営者の仕事ですが、
話を聴くことができれば、自ずと導き出せるのではないでしょうか。

＜質問＞
企業経営における「夢」とは何でしょうか。
(明治大学商学部教授　村田潔先生)




吉野屋ホールディングスの安倍修二社長が「逆境の経営学」の中で、
人と同じように、企業にもマズローの自己実現理論が当てはまると言われていました。


企業にも存続するかどうかの「生理的欲求」から始まり、
企業の能力、可能性を発揮し、創造的活動や自己の成長を図りたい、
と思う「自己実現欲求」の段階まであるということです。



私も臨床心理を学んでいた関係から、習性で企業を「人」となぞらえてよく考えるので、
学術的な理屈はともかく、この考え方には共感できます。



企業経営における「夢」とは、

お客様や引いては社会、社員、株主の「三方良し」の状態を保ちながら、
創造的な活動や成長を図っていける状態ではないでしょうか。



もっとも、中小企業の場合、なかなか「生理的欲求」や「安全の欲求」（黒字が出せる状態）、
「社会的欲求」（競合と同等の状態になれる状態）から抜け出すのが大変ではありますが･･･

本日付けの日刊工業新聞の西日本紙面に弊社の３S活動が取上げられました。


今後も３S活動を進め、お客様の要望に応えられる企業作りを目指したいと思います。

工場のレイアウトが完成し、全社員さんへの発表会を行いました。



8月にコンペ形式で社員全員が参加して大まかなレイアウトを決めました。

その後、動線の再確認、各機械の詳細配置、クレーンの設置場所、空調や換気位置等々を検討し、将来の機械の入れ替えも考慮したレイアウトになりました。

社員全員の意見が入ったレイアウトです。


これからいよいよ建築確認申請に向います。


（レイアウトの完成図）


（完成レイアウト説明会の様子）

経営者会報12月号の「社長ブロガー登場」で弊社を取上げていただきました。

先日、経営者会報ブログのオフ会に参加させていただきました。

オフ会の第一部は、明大生のブログ起業論発表会。
11名の学生さんのブログについてのプレゼンを聴きました。



皆さん、ブログの目的をはっきりと述べられ、
中にはターゲットを明確したり、ブログの成果を述べられた方もいました。



STP（セグメント化、ターゲティング、ポジショニング）、それに効果測定はマーケティングをする上では基本中の基本ですよね。
ちゃんとそのことを意識されて実践していることに感銘を受けました。

しかもプレゼンも堂々とされている、私の学生の時だったらマイクを持つ指がふるえていたでしょう　（＾　＾）



これからも皆さんには、楽しみながらブログを是非、研鑽を続けていただきたいと思います。



第二部は経営者ブロガーがパネラーになってのディスカッション。
小生もパネラーとして参加させていただきました。


中小企業経営者というより、個人澤田　浩一としての意見しか言えませんでしたが・・・
少しでも聴いてくださった方の参考になれば幸いです。

大阪生産革新研究会（OPI）の公開合同発表会が昨日、無事に終わりました。


おかげさまで定員60名の部屋が満員の盛況ぶりでした。
ご来場いただいた方々には改めて御礼申し上げます。


昨日の発表会で、この方向は間違っておらず、今後も３S活動を中心とした生産革新を進めて行きたいと、決意を新たにしました。


みなさまどうぞよろしくお願い申し上げます。




余計なことですが、OPI＝おぱぴぃ　と読めることに一同気が付きました。
OPIは「おぱぴぃ」より早くに結成されていますから、
きっと時代の最先端を言っているのでしょう。　　（失礼致しました）

本日の日刊工業新聞の西日本欄に、大阪市の平松新市長への小生のコメントを
記載していただきました。


中小企業の立場からコメントさせていただいています。

いよいよ明日は大阪生産革新研究会（OPI）の公開合同発表会です。


今回のキャッチフレーズは「革新を、走らせよう」
３Sだけは革新ではありませんが、３Sから革新につながる、
という意味を込めています。





（OPI参加企業）
（有）今市製作所　　　　大阪府守口市金田町1-57-16
（株）共伸技研　　　 　大阪府門真市上馬伏444-3　
（株）コーヨーサンコ　　大阪府摂津市新庄家1-31-27
（株）サワダ製作所 　大阪市淀川区田川北3-3-11
中川鉄工（株） 　　大阪市城東区関目2-5-17
（株）中野木型製作所　大阪府守口市高瀬町4-7-3
日研精密工業（株） 大阪府東大阪市西堤学園町2-1-22
榛木金属工業（株） 大阪府東大阪市稲田新町3-10-5

次週行われる、大阪生産革新研究会（OPI）公開合同発表会のプレゼン予行演習を行いました。


合同発表会は11月21日（水）です。
外部の方のご参加も多数ございます。　是非お越し下さい。


☆大阪生産革新研究会　　公開合同発表会
日時：2007年11月21日（水）　　13時30分～16時30分
場所：クリエイションコア東大阪内　クリエイターズプラザ研修室BC

先日ある人との会話で、トップが人事を考えるにあたってのポイントは何か、という話題が出たので、次のように答えました。


トップマネージャーは心の中に組織図を二つもつ必要があります。


一つは通常の業務で用いる、機能別に分かれた公式な組織図。
オペレージョンレベルで、誰が何をするか、ということを決めた組織図です。



もうひとつは会社のあるべき姿を見据えた上で、戦略的に誰がどう動いていけば良いのか、誰がマネジメントコントロールをしていけば良いのかを決めた組織図。


日々のオペレーションレベルではなく、各部署の戦略は誰が立て、リーダーとして実行し、コントロールしていくのかを中長期の視点を交えて、作り上げた（または作ろうとする）組織図です。


大企業であれば通常は部課長がこの役割を果たしているので、職制と戦略的な組織での役割は一致しているのでしょうが、リソースの少ない中小企業では必ずしもそうではありません。
部課長の中にはオペレーションは得意だけど、戦略立案や実行、マネジメントコントロールは苦手という人や、またその逆の場合もあります。


トップはこの二つを使い分けながら適切な人事配置や役割分担を考える必要があります。

<質問>
自分の正しいと思った方向で突き進める経営者と、常によりよい道を模索し迷っている経営者、どちらが経営者としてよりよいと思いますか？
（東京大学２年　野中潔さん）


どちらがよりよいとは言えないと思います。

なぜなら企業は「生き物」だから。



「生き物」であるゆえ、経営者は、その時々の状態に応じて「牽引型」にも「模索型」にもなる必要があります。


時にはコンセンサスを得ながらよりよい道を探すこともあるし、場合によっては自分で正しいと思った方向に突き進んだ方が良い場合もあります。
（SL理論で示されるようなモデルと絡めて考えられるのも面白いと思いますよ。）



大切なのは企業を「生き物」としてちゃんと認識し、適切に把握しながら熱い気持ちで動いていく、「冷たい頭と熱い心」を持つことだと思います。

弊社と40年以上に渡り、お付き合いいただいた商社の取締役U氏がお見えになりました。

12月で退職されるとのこと。


弊社は昭和40年代に一度経営上の危機を迎えていますが、
そのときにU氏が弊社の生産設備の確保や債権者との交渉にも出てくださり、
おかげで現在まで操業を続けられました。

以来、年に1回は挨拶に出向いて、いろいろとU氏のお話を聴くのが恒例行事のようになっていましたが、それができなくなるのが寂しいです。


企業は生き物ですから、企業間の関係も日々微妙に変わっていくのは当然です。

でも長年に渡って信頼関係を築いていくことが難しいけどいかに大切かをU氏から改めて教わりました。

お互いWin－Winの関係を築けるよう今後もがんばりたいと思います。

今日は三位一体会議の日でした。


部門間をまたいだ課題をみんなで共有し、解決の方向性を話し合うこの会議、
参加するたびに新たな発見があります。


「もう片付いた」と思っていた課題が、案外片付いていなかったり、
具体的に細かなことになると、情報が共有されていなかったり。


特に思うのは部門が違えば、こうも見方が異なるのか、ということです。

見方が違うので、同じ事象でも異なる解釈をしている、
だから意思疎通が発生して、普段のオペレーションの齟齬が生じる。


情報の共有化、とは見方の違いを掘り出す作業でもあります。

昨日、ホテルアウィーナ大阪で大阪ものづくり人材育成支援センターのキックオフセミナーが行われました。


大阪ものづくり人材育成支援センターは、（財）大阪産業振興機構とNPO地域基盤技術継承プラザが共同で中小企業向けにものづくりに関する研修・訓練情報の提供や、コーディネーターによる人材育成の支援などを行います。


昨日のキックオフでは現場の立場から枚岡合金工具株式会社の古芝副社長が発言をされました。

＜質問＞
私の父も自営業を営んでいますが、中小企業経営者に必要な資質とは、ズバリ何でしょうか。
（明治大学商学部　山崎優さん）



”後継者”、という前提であるならば、
継ごう、という強い意志と、やり抜こうという強い覚悟があること。


事業を継いでも、お父さんが健在なうちは、意見の対立もあるでしょう。
社内で動きにくいこともきっとあるでしょう。


でも、「継ごう」と覚悟を決めた瞬間、あなたはもう経営者なのです。


もうひとつ・・・・・。

会社を客観的に見ることのできる冷たい頭を持ってください。

冷たい頭は、きっと大きな武器になります。

来る11月21日に弊社が属している大阪生産革新研究会（通称　ＯＰＩ）で発表会を行います。


この会は8社の中小製造業が集まって共同で３Ｓ活動を推進するために2006年5月に設立されました。


この度、8社の成果を発表します。
参加は事前にお申し込みいただければ、誰でもできますので、
３Ｓに興味のある方は是非お越し下さい。



日時：　2007年11月21日（水曜日）
　　　　　午後1時30分～
場所：　クリエイション・コア東大阪内
　　　　　クリエイターズプラザ研修室ＢＣ



　　　　　
　　　　　
（本日の日刊工業新聞の記事です）

＜質問＞
今の学生に、人生を生きる上でのアドバイスをお願いします。
(明治大学商学部　森田幸恵さん)



好奇心を持ち続けてください。　



そうすれば苦しくとも道は開かれます。

新工場建設に向けての建設業者との打合せも今日で9回目になりました。


その間、より詳細な機械配置、電気の配置、照明など建築確認申請のための打合せをしています。



それにしても気になるのは申請後のこと・・・・・。


6月に建築基準法が改訂され、建築確認申請の審査がより厳密になったそうです。
聞くところによると確認申請の期間も申請してから3ヶ月くらいはかかるとのこと。


8月に申請を出したのに、まだ着工できていないところもあると聞きました。

法令を厳密に運用するのは良いのですが、ここまで時間が掛かると
工場を建てる側としては、操業計画にもあまり良い影響とは言えません。



もちろん受注を受ける側にも・・・・

建設業は売掛債権の回収期間が比較的長い業種です。
その分支払いは先に来ます。

建築確認申請の期間の延びで、中小の業者の中には影響が出ているところもあるのではないでしょうか。

生産管理システムの導入目的は何だろうか？
一般的には製造現場で管理を行うことに役立てる、という考え方だろう。


でも昨日、一昨日の打合せでそれが間違いであることに気が付きました。


ものづくりはお客様のニーズに応えるためです。
そしてお客様との接点は営業が行っています。



と、いうことは、

生産管理システムは製造部のためのものでなく、
お客様の要望にあわせてものづくりを行うために、
営業が活用できるツールでないといけないということです。

<質問>
生まれ変わっても、経営者になろうと思われますか。
「YES」と「 NO」のそれぞれについて、理由もお聞かせいただければ幸いです。
（立教大学社会学部４年　内藤傑さん）



Yes！ でもあり、Ｎｏ！　でもあります。



Yes！、の理由は、
経営者という仕事は「マネジメント」、という一つの確立された分野であり、とても奥が深いから。


No！、の理由は
経営者でなくでも世の中には面白い仕事がいっぱいあるから。



どのような仕事をするにせよ、
私にとって仕事の原動力は「好奇心」、という言葉であり、
一番大事な要素は、「日々学ぶ」、ということです。


生まれ変われるかどうかはわかりませんが、
もし生まれ変わったら、きっとその時の環境に応じて、
自分らしさを出せる職業を探して、日々学んでいるような気がします、　たぶん。

<質問>
学生のうちに見ておくべき！　と思う映画がありましたら、ぜひ教えてください。
(明治大学商学部　秋山なつみさん)


学生のみなさんにもし映画を勧めるなら、
ハリウッド的なエンターテイメントよりも、
文芸っぽい映画をたくさん見て欲しいと思います。

これから世間に出て、今まで以上にいろいろなことを経験するだろうし、
立ち止まってゆっくり考える時間も少なくなるだろうから。


一度観て、気持ちが重くなったり、
意味がわからなかったりすることもあるでしょうが、
心の片隅かどこかにずっと残るのであれば、
ふとした時に「ああ、こういうことか」とわかる時があるし、
仕事人として生きていくにも役に立つでしょう（たぶん、きっと）。



私の学生のころの作品で、今でも心の隅に転がっているのは、
もうほとんどが廃盤で観れないけど、

・ソフィーの選択（1982年）
・普通の人々（1980年）
・黄昏（1981年）

かな。


最近（というか、本当はもう数年前だけど）だったら

・ダンサー・イン・ザ・ダーク（2000年）

もころころと今でもどこかに残っています。



映画を通して、心のこやしをいっぱい作ってくださいね。

弊社は狭いので「会議室」、というものがありません。
だから会議はいつも食堂で。

弊社を訪問された方にはわかってもらえると思うのですが、
食堂といっても机を全部取っ払って、やっと３０名が椅子に座って話を聴けるかなという広さ。

その狭い中で二つのグループが机を拡げて、背中合わせに会議をすることもあります。



先日も営業部と技術部が背中合わせで会議をしていました。

私は双方の会議に顔を突っ込んで話を聴いてたのですが、
（二つの会議に両方出れるのは狭いゆえのメリットか？？？）


ん・・・・・・・・・？、　
話を聴いていると、営業、技術とも同じ議題を打合せていました。

思わず吹き出しそうになった。

話す視点が違うのはあるけど、
共同で突っ込んだ話をしたらもっと早いのにね。
いつ双方の話ががっちゃんこするんだろう？

こういうことは皆さんの会社にもありませんか？



弊社が定期的に行っている三位一体会議では、
部門間にまたがる課題について共有し、
方向付けや部門間で行うべき会議の設計をしていきます。


今日は三位一体会議の話で決めた営業部と技術部の共同会議の日。
先程終わりました。
時間切れで話切れないこともありましたが、
何はともあれ少し前進しそうです。

生産の流れを変えています。



ただ、通常は組織に何か新しいことを導入しようとする場合、何らかの抵抗が大抵見られます。組織というシステムは人間さまが作るものですから、当然と言えば当然でしょう。


ゴールドラット博士は、変化に対する抵抗について次のパターンに言及しています。



・自分達が解決しようとする問題の原因ではない、という言い訳
　（他人、他部門のせいにする、環境のせいにするなど）

・提案されたソリューションを導入しても成果は上がらないという主張

・提案されたソリューションが、今度はネガティブな結果をもたらすという主張

・ソリューションの導入を阻止しようと、障害を与える、
　（時間がない、お金がない、人がいないなど）

・周りの協力を本当に得られるかどうか疑問をいだく
　（打合せを終えても一向に動く気配がないなど）



何か新しいことを導入するためには、これらの抵抗を処理しなければなりません。


３S活動では、
「昔のことは言わない」、

「他人（ヒト）のことを言わない」、

「やりもしないでできないと言わない」

という誓いの言葉がありますが、これらを繰り返し唱和することは、抵抗を少なくするには良い方法と言えるかもしれません。

<質問>
「社長にならなきゃ、できなかったことってありますか？」
（東洋大学経営学部4年　渡辺麻貴さん）



サラリーマンの頃は、小さな組織で総務や経理などの仕事をしていたこともあって、
いろいろと仕事をさせて頂きました。

でも今から考えると、やっぱり総務や経理の立場からの仕事であって、
今ならもっと深い仕事ができたのになぁ、と思います。

やっぱりそれは経営者になって、全社のことに責任を負うからでしょう。

社内で行う最終的な意志決定や部門間での質の高い調整は、社長でなきゃ難しいことがあります。



例えば先日も、
新しい工場棟の細かい仕様の件で、建設業者から提案図面が送られてきたのだけど、
窓口となる総務の人であれば、製造部に丸投げして、
「製造部さん、対応どうするかお願いね。」だけで終わってしまう。

だって製造のことだから製造に任せたらいいもの。
これは正しい意思決定です。


でも私なら
「この図面見てどう思う？　私もこの案しかないかな、と思っていたから結構業者さんの言うことは妥当だと思う。」
と、担当の製造部と意志決定に参加できます。
もしこれが他部門との調整が必要なら、そういう提案をして段取りを組むでしょう。


少し首を突っ込んでいろいろ知れば、とても簡単にできることなのに、
でも一部門の仕事だけをしていると中々そうはできないものです。
私も同じだったからそんな風に思います。


でもやっぱり、スタッフ全員が経営者感覚をもっと持ってくれたら、
と思うのも経営者なら誰でも思う常。
そういう人材を育てるのもきっと経営者でないとできないのでしょう。



あとひとつ・・・・。
スタッフの一人からこんなことを言われたことがあります。

「時々社長は自分に任せきりで、一緒に走ってくれないときあるからなぁ。」（笑）

社員さんと一緒に走るのも社長でないと出来ません。　（反省）

昨日は新工場打合せの日。
話題の中で照明のことが取上げられました。


一般の製造工程などの普通の視作業（例えば組立て、検査、包装、選別など）は３００ルクスから５００ルクスだそうです。


弊社の工場の中を測ってみると、明るいところで１５００ルクス。
これは印刷工場での植字なんかの細かい視作業から、精密機械や電子部品の製造など極めて細かい作業の間くらいの明るさです。


工場見学に来られたお客さんからは、もっと明かりを採った方が良い、と言われたこともあったのですが・・・・・・（＾　＾；


暗かったのは、屋根や壁の古びた暗い色のせいだったのでしょうか？
以外に弊社の工場は明るかった、です。

<質問>
人生において、仕事は楽しみですか。それとも、成長の手段でしょうか。
(東洋大学経営学部4年　渡辺麻貴さん)



仕事は楽しくもあり、また仕事を通じての気付きは自分を高めると思います。

何よりも、仕事を通じて多くの人に出会えたこと、
彼（彼女）から多くのことを学び、楽しき時間を過ごせたこと、
そしてさらに探究したい、と素直に思えること、

このことは何物にも変えがたく、とても幸せなことであると思っています。



昨日のニュースで、急患を診察出来ず、結果、他の病院に搬送され死亡された事件が報道されました。
とても悲しいことだと思います。


5分でもいいから医師が対応できたら、
もう少し看護師がつっこんだ問診をしていれば、
「if」、のことを思わずにおれません。


仕事を通してみんなやっていることは違うけれど、
仕事の有り方、チームの有り方、ひいては組織の有り方、
そういったことを仕事を通して気付いていくことが、
私たちの生活の有り様を良くすることでないかと思います。

（財）大阪市都市型産業振興センター（注１）が運営する大阪産業創造館が発行しているビジネス情報誌「bplatz press(ビープラッツプレス）」9月号に弊社が紹介されました。


大阪産業創造館の「ビジネスチャンス倍増プロジェクト」で出会った独自の技術・戦略を持つオンリーワン企業として取上げられています。





（クリックすると記事が読めます）



（注１）（財）大阪市都市型産業振興センター
政令指定都市に設置されている都道府県等中小企業センター。

<質問>
経営者会報ブロガーのみなさまにお聞きしたいことがあります。
「商品・サービス名を出さずに御社について説明してください」
と聞かれたら、どのようにお答えになりますか。
その際の着眼点は、「自社の強み」や「差別化ポイント」なのでしょうか。
あるいは、もっと別のものなのでしょうか。
（明治大学商学部　石黒美帆さん）



手前どもは、「ものづくり」の会社ですから、得意とする「ものづくり（製品）」のことを語らずに自社を述べることはできません。　

弊社の「お客さまへの約束」にあるように、
「ものづくり」を通して、
お客様に安心してプラントやボイラー設備などの現場で日々がんばっておられるお客様に
「安心感を提供する」、
「必要なときにいつでも安心して取引いただく」、


それが弊社の使命だと、社員一同思っております。

コンペで採用された新工場のレイアウト案を基に、工場内での実際の動きや予算などにあわせてさらに検討を加えています。



最後まで困ったのは、トイレの位置。
工場の広さは現状よりほんの少し余裕を持っただけなので、
動線優先で機械を配置すると工場の中に何とトイレを置く場所がない････（汗；）
入り口付近にスペースがあるけど、ここに置くと一番奥の作業者が走ってトイレに駆け込むことになりかねないから、これはちとヤバイ。
男所帯の工場では小より、大の方が切実ですから。。。。。



結局、建築業者さんと相談して、臭気を換気する必要と配管の長さを考えてトイレの位置は壁際に、そこにあった機械の配置を少し変えることにしました。

先日行った工場レイアウトコンペの取り組みが「自分たちで工場設計することで、参加意識と会社への愛着が生まれる」ことを狙ったユニークな試みとして、8月31日付けの日刊工場新聞に取上げられました。


ありがとうございます。

＜質問＞
職場で女性が上のポジションに立つ場合、気をつけるべき点などがあれば、教えてください。
(明治大学商学部　角田はるかさん）



弊社には実際女性のマネージャーがいますので、この質問については彼女に答えてもらおうと思います。
以下、彼女が書いてくれたものをそのまま掲載します。
私も女性の多い職場にいたことがあるので、納得できるところもあります。
是非参考にしてください。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆　☆　☆　☆　☆


管理職になって増えたのは対外的な交渉です。
初対面の場合は、どうしても女性ということで甘くみられたりするもので、すこしだけ背伸びしたりもします。　
もちろんそのために日ごろからいろいろな情報収集は欠かせません。


社内ではできるだけ自然体。　
ここでムリしていて長くは続けられません。
ただ、女は、ものの見方がかたよっているとか、感情的になりやすい、なんて言われないよう、意識して視野を広げ、冷静に対処するようにしています。
冷静でいられないことも多々ありますが･･･


これは一般的なのかどうかわかりませんが、部下は女性のほうがやりにくいと感じます。
どちらも同性だからわかってくれている、と勝手に解釈してしまうからでしょうか？
そんなコミュニケーション不足を解消するには、ひたすら率直な話し合いだと思います。


社内に同じような立場の女性がいないので、なかなか悩みを相談できる人もなく、ストレスがたまりがちです。
私は、そんなとき社外のセミナーに参加します。　
外から自分の会社を見たり、いろんな人の話をきくことができ、また違った見方ができるようになります。

何より一番大事なことは自分が女性だからと意識しすぎないことでしょうか。
自分らしく仕事をすることが大切だと思います。

組織作りについて必要なポイントをいろいろと述べてきました。
最後に取上げたいポイントはコミュニケーション。

組織のコミュニケーションにはフォーマルなものとインフォーマルなものがあります。
一番良いのはインフォーマルな形を残しつつ、フォーマルな議論をどんどんしていくようなコミュニケーションのあり方。
そうすることで議論の質が上がり、チームで課題を解決していくことができるようになります。


どういう会社にも良くあることですが、
弊社には営業は営業、製造は製造と結構他部署のことには口を出さない、
何をやっているかわからない、という体質がありました。
部門同士の会議でもフォーマルさが前面に出て、
ある人曰く、
「国会議事堂のような会議」
だと。

そこで弊社では「三位一体会議」という会議を定期的に始めています。
部門長が集まった「経営会議」、という形にしてしまうと議題中心になり、
会議そのものがフォーマル過ぎて、見えない課題を取りこぼしてしまうことがあります。
だから一歩引いて、気楽に自由に、でも真剣に部門間に渡る課題を話し合える場、としています。

また会議が終わった後に会議で起ったプロセスを振り返ります。
そうすることで次の会議のやり方の改善が出来るから。

まだまだ参加者がこなれていないところもありますが、少しずつ質を高めてチームで行う会社の意志決定機関の役割を果たせたら、と思っています。



課題やリスクが多く、競争が激しい、何があるかわからない世の中です。
中小企業のこれからのあり方は一人の経営者が何でも決めるのではなく、チームで様々な課題を解決できるような組織作りが必要です。

スタッフの役割や責任を明確にした組織の枠作りをする、人材育成のPDCAをしっかり回す、自分で問題を見つけ出す意識付けを行う、社内のコミュニケーションの仕組みを作る、
こういったことが強い組織を作っていくのではないかと思っています。



この項、了

弊社は8社が合同で３Sに取り組む異業種交流会、OPI（大阪生産革新研究会）に属していますが、先日、OPIの先輩格にあたる大阪リエンジニアリング研究会の活動100回記念大会が催されました。
この会には経営者会報ブログの枚岡合金工具さんも参加されています。

そのときの様子が本日の日刊工業新聞に掲載されています。

8年間で100回の取り組み、３Sは「継続はまさにチカラなり」です。
OPIの活動はまだ１年あまりですが、先輩企業を見習って日々研鑽に励みたいと思います。

組織づくりには、明確な役割を決めた枠組みづくり、人材育成が大切なことを述べました。
もうひとつ大事なこと、
それは社員一人一人が考えて、自分で問題を見つけ出す意識付けを行うことです。


例えば弊社では、製造業8社が集まった大阪生産革新研究会（OPI）という会に入っています。
ここでは３Sについて学び、各社持ち回りでお互いの会社を訪れ、工場をウォッチングしながらお互いが切磋琢磨を行っていますが、弊社ではこの会には基本的に社員が参加しています。


理由は、３Sの意義は何かを知ってほしいから、
他社の良いところを自社に持ち帰って生かして欲しいから。
でも何よりも自社にどんな問題があるのかを自分の頭で考えて見つけ出して欲しいから。


良い組織を作るには、自分で問題を見つけていくチカラが必要です。
自社の問題は何なのか、それを社員一人一人が見つけだして、解決していこうとする、
そういったことが会社の付加価値の向上につながり、より筋肉質の組織を作っていくことになります。



つづく・・・・

チームとしてのそれぞれの役割を明確化して、組織の具体的な枠組みができたなら、
次は育成の仕組みをつくることが必要です。


弊社の場合、ISO９００１の仕組みを使ってスキルマップを利用した教育訓練を行ったり、
新人には期限を明示したマイルストーンを設けて戦力化を図る、ということを行っています。

新人と言っても、弊社は世代交代の時期に当たっていますから、採用は基本的には中途採用です。　
異業種でもある程度の能力があって、弊社で能力が発揮できるかな、と見込んだら採用をしています。

ただし中途採用、と言ってもまったく異業種からの転職が多いですから、即戦力とはなかなか行きません。
また業務を引き継ぐ側も今まで経験でやってきましたから、マニュアルもなく当然体系だった教え方もありません。　

自然教育訓練はOJT中心になります。


そこで弊社では主な業務を洗い出して、
縦軸に業務内容、横軸にはだいたいこの時期にはここまでマスターしてほしいという期間を書いた一覧表を作成しています。
この表を新人に目標として渡して、実行具合を定期的にチェックします。

また研修日報という形で日々学んだことを書いてもらいます。
これがある程度溜まってくると、立派な業務マニュアルとなります。

この仕組みを導入することで、新人教育の期間が大幅に短縮できました。


次に必要なのは、評価をきちんとしてあげること。
弊社の場合、目標管理制度を導入していますので、この仕組みを使ってきちんと半年に1回評価をしています。

できたこと、できなかったこと、
できなければ何故うまくいかなかったのか、
それは会社の方針自体や上司の関与がまずかったのか、
行うタイミングが悪かったのか、
それからこれから期待することは何なのか、
そういったことについて本人と上司が話し合って本人が納得することが大事です。
それが次の目標設定になります。



つづく・・・

<質問>
以前、ある社会人の方に、
「学生時代にしておいたほうがいいことは何ですか？」
と聞いたところ、すかさず、こう返されました。
「よい恋愛をすること！」

たしかに、マーケティングはよく恋愛に例えられたりしますが…。

そこで、質問です。
１）経営者のみなさまは、よい恋愛というものをしたことがありますか。
２）よい恋愛とは、どのようなものだと思われますか。
３）よい恋愛の経験は、経営やビジネスに役立ちますか。
（明治大学商学部　石黒美帆さん）



良い恋愛とは、彼・彼女と出会って
「本当にこの人は私に取って大事な人だ」
と思えるような恋愛だと思う。

単に自分だけのための恋愛でなく、
相手のことを考えれること、
相手がどんな価値観や想いを持って生きているのかを知ること、

そういう時間を持っているときは大抵の場合、とても苦しいし、七転八倒のような状態だけど、
そういう時間自体を持てることはめったにないことだし、
あとから考えれば幸運なことだと思います。

マーケティングが恋愛と同じかどうかは良くわからないけど、
でも恋愛をすることはビジネスにも役立ちます。

さてさて、１）の質問については・・・


もちろん、Yesです。

組織作りは“人作り”です。

弊社の“人作り”の課題は、経営理念のキーワード、“三位一体”の状態になるように、
経営感覚を持った管理職（スタッフ）をいかに作るか、と言うことと、
ベテランのノウハウをうまく引き継ぐこと、
この二つです。
なぜこの二つなのかは、理由があります。


私がこの会社に入ったのが7年前。
先代で創業者である父に言われて、それまで勤めていた会社をやめ、引き継ぎました。
サラリーマンの頃は総務・経理畑。
この会社の業務のことは何も知らなかったし、「水面計って何？」というところから始めています。

当時の会社はちょうど世代交代の時期で、取締役も古手の営業部長と製造部長、
製造の現場も50代が多かった。
あとは20代の若手で、ちょうど中堅がいなかった。
そんな状態でした。
実務は取締り役の二人が一生懸命動いてくださいました。

当時の取締役によく言われたのは、「自分が居る間は支えれるだけ社長のことは支えるけど、それも限界があるから自分の右腕を早く作りなさい」、ということ。
自分達がいなくなったあとのことを心配してくれていたんだと思います。
ありがたいことです。

でもスタッフを作ろうにも人材がいなかった。
だからこの会社に来てからは、ずっとこの二つが課題です。




つづく・・・

本日8月20日付けの日刊工業新聞の「中堅・中小・ベンチャー　Monday Scope」欄で、弊社の取り組みが取上げられました。

来春稼動予定の新工場レイアウトのコンペ発表会を行いました。

まず驚いたのは各発表グループの質の高さ。
製造部を３グループに分けて、各チームがそれぞれレイアウトを考えてくれたのですが、どれも特色があり、個性的な発表でした。

甲乙付けがたく、審査がとても難しかった（＾　＾；へ

最終的には一つの案に決定し、それをたたき台に更に詳細を詰めることになりました。


毎晩遅くまで、考え抜いてくれたみんなに感謝。
それから、めったに得ることができないこのような機会を与えていただいた幸せにも感謝。

これからのスケジュールは、採用案を基に、さらに検討すべき課題を見つけ、最終のレイアウト作成を行います。

弊社の場合、組織作りは人作り、だと前に述べました。
弊社の“あるべき姿”をどのように組織としてデザインしていくかは、単に組織図を描き直す、ということだけでは済みません。

弊社は、組織図上は機能別組織を採っていますが、機能別組織のデメリットは水平的なコミュニケーションが不足しがちなこと。
特に社歴が古くなり、ベテラン勢が大半を占めるようになるとその傾向は強くなるように感じます。

だからこそ今後の組織としての“あるべき姿”を社員さん、みんなに示す必要があります。

あるべき姿を集約したものが「経営理念」

弊社の経営理念のキーワードは“三位一体”です。
この言葉は仏教用語ですが、
各部門がひとつになってお客様に迅速に対応する、
そういう意味でこの言葉を使っています。

この経営理念は弊社とって追求すべき課題であり、またお客様へのコミットメントです。



つづく・・・

＜質問＞
学生時代の過ごし方についての質問です。
社会人としての資質は、ビジネスに関して行動する以外に、どんなときに、培われるとお考えでしょうか。
(明治大学商学部　天野亘さん)



ある学生が大学の交換留学制度を使って、アメリカのニューイングランドの片田舎に1ヶ月あまり滞在しました。

滞在した町のメインストリートは10分くらいで通り抜けることができるほどの、小さな、でものどかなところでしたが、障害者のためのパーキングエリアが至るところに整備され、またどの店も車椅子で入りやすいように段差もなく、間口も広く取られています。

ある日、大学の教授にお願いして、街のコミュニティセンターを訪問しました。
学生はホールに掲げられた一枚の絵の前に立って、衝撃を受けました。

その絵に描かれていたのは、ありとあらゆる人種の人々。
そして一つの方向をじっと見つめている姿。

町のあり方、そこに住む住民の姿勢、
そのことすべてを象徴している一枚の絵。

ことばではなく、直感的に解る一枚の絵で象徴しているのが素敵だと思いませんか？

1983年、夏。　日本にまだ障害者専用の駐車場がない時代の話です。


福祉を根付かせるためには、その町の文化や風習にあったものでなければならないと思います。
単に障害者専用の駐車場を整備したところで、障害を持たない人達が悪意もなく利用するのは当然至極。

ビジネスも同じ。
町の姿勢を象徴するのが一枚の絵なら、企業を象徴するのは経営理念。
姿勢を明確にするのは経営陣の仕事です。

ただそれに気付くのは遥か後のことですが・・・


どんな経験でもそこから何かを得る、というのは大抵時間が立ってからの方が多いんじゃないでしょうか。
学生の良さは、時間が自由に使えるということ。
学生でないと出来ないことを、目一杯してみてください。

それが資質になると思います。

組織の形には、機能別組織、事業別組織、そしてマトリックス組織があります。


機能別組織は、営業部、製造部、技術部･･･など機能に着目して組織デザインを行った組織です。
機能に分けるので、社員はそれぞれ自分の専門性を生かして業務を行うことができ、
同じ機能が集まるので効率性が良くなります。


事業部性組織は、○製品事業部とか、△地域事業部など、
事業部を経営層の下に編成した組織形態です。

機能別組織が組織の内部に着目して編成した組織なのに対し、
事業部性組織は組織の外、顧客に着目して編成されています。

事業部性組織は、それぞれの事業部に大幅な権限委譲がされているので、
外部環境にあわせて迅速に対応でき、経営層は全社的な戦略的意志決定に
専念できるというメリットがあります。


マトリックス組織は、いわゆる格子状組織と言われる組織です。
例えば横軸は製品ごとの部門、縦軸は機能別の部門に分かれており、
Aさんは○製品部と販売部に属していて、横で席を並べているBさんは同じ販売部だけど、×製品部に属している、といった具合です。
一人の人に二人のボスが付くことになります。

ある課題が発生したときには、組織横断的にプロジェクトチームを組むことがありますが、
マトリックス組織はそれを恒常化したものと考えれば良いと思います。
製造現場で言えば多能工化をイメージすれば良いでしょう。


実際の組織はこの三パターンを組み合わせて組織をデザインしているのが通常です。

中小企業の場合は少人数で複数の業務をこなさないといけないことが多いので、
組織図上は機能別組織、実態はマトリックス組織のようなところが多いのではないでしょうか。

自社が現状はどういう組織形態で、その場合のメリット、デメリットは何なのかを見つめるのは悪いことではないと思います。




つづく・・・

最近、よく組織作りに関連したお話をさせていただくことがあります。

弊社にとっては、組織作りは人作り。
私一人が考え、指示するのではなく、
全員がチエとチカラをあわせて
仕事をしていくことが弊社の“あるべき姿”です。

“あるべき姿”をどのように組織としてデザインしていくのか、
これは単に組織図を描き直すだけでは済まない話です。




つづく・・・

<質問>
私は福島県の会津若松市出身の明治大学3年生です。
8月末から始まる1か月間のインターンシップを皮切りに就職活動に入ります。
しかし、まだ、東京に残るべきか、会津（もしくは県内）に帰るべきか、決めかねています。
そこで、質問です。
「東京で就職することのメリット・デメリット」について、教えてください。
（明治大学商学部3年生　工藤里志）


私の場合、生まれてこの方、大阪を出たことがありません。

地方から見ると東京の良さは、やはり
最新の情報が多く集まっていることだと思います。

セミナーやワークショップなど時々参加しますが、
これはいいなぁ、と言うのはやはり東京開催のものがほとんどです。
展示会も規模が大阪より大きいので、どうしても情報収集は東京で、
ということになります。


地元に居ることのメリットは、
慣れた水で、積極的に動けることでしょうか。
東京で最新の情報を収集しても、それを生かすには、
自由な発想ができないといけない。

私の場合、それは地元大阪です。
いつも東京から帰ってきて、大阪に近づくとホッとします。
大阪が近づいてくると、あれもしよう、これもしよう、と。

人にもよるのでしょうが、一番生き生きと働ける場所が、
一番良いと思います。

「三位一体会議」


この会議は弊社の全社的な、あるいは部門間にまたがる課題や問題点を部門長が共有し、マネジメントするために新しく設けた会議です。

たとえば、「お客様の要望で○○を開発してほしい」と営業サイドから要望があれば、今までは私が技術部に伝えて、技術部の部門目標の中に入れ込んで開発計画をたて実施する、というやり方をしていました。

でも、これだとどうしても開発を行う技術部サイドの考えていることと、開発を望んでいる営業部サイドとの間にニュアンスの違いが生まれてきてうまくいかない時があります。
これは開発だけに限ったことだけでなく、社内のいろいろな課題や問題点にも当てはまります。


それなら、ということで各部門長が集まって、課題や問題点を抽出し、まず共有すること、
次に踏むべきステップを部門長がみんなで話し合って、解決の方向を決めていく、意志決定をしていく、
ということをこの会議で行っていくことになりました。


一般的には、取締役会、常務会、といったところでしょうか。


「どこが目新しいの？」と言われかねないのですが、現在取締役は私一人なので、そういった意志決定は今まで自分だけで行っていたようなところがあります。

そうではなく、部門長が課題や問題を共有する、
みんなでマネジメントをし、意志決定していく、
そしてお客様への対応を迅速に行う、ということが出来ればと思っています。


会議名の「三位一体」は、弊社の経営理念、
「私たちは、営業、製造、技術が三位一体となって、・・・」から来ています。

社歴は古くても年齢はまだまだ若い会社です。
こういった会議を通じて、マネジメントの力を各自がつけて、スパイラルに伸びていけたらと思っています。

先日の会議で決めた「レイアウトをする上で、大事な４つのポイント」を基に、
工場棟のレイアウトをコンペ方式で決めていきます。

製造部が３グループに分れ、工場のあるべき姿を描きながら競い合います。

今日からスタート、
コンペの発表会は8月10日です。

<質問>
（企業にとって、経営者にとって）どんなことが社会への還元だと思われますか。
(明治大学商学部3年　大須賀正是さん)


弊社のような小さな企業が出来ることは限られているのでしょうが、
お客様に安心してもらって製品を提供する、
社員さんががんばって働けるように会社を存続させる、
そのためにみんなの知恵と力を集める仕組みや、改善改革を行っていく、
それらのことをコツコツと日々行ってくことが社会への還元だと思います。

ハチドリは飛び続けないと死んじゃうそうですが、企業もコツコツ日々精進していかないと同じかもしれません。

部門長や組合代表が集まり、新しい工場のレイアウト設計をするためのポイント作りを行いました。





新工場レイアウトを決める際に、弊社として大事にするポイントを会議参加者全員が自由に書き出し、
親和法を使ってまとめていきます。





この会議でレイアウト設計に大切な視点として４つのポイントにまとめることができました。
これを基に、工場棟組と事務所棟組に分かれて機械設備や備品などのレイアウトを決めていきます。

＜質問＞
経営者のみなさまにとって、「良い会社」、「悪い会社」ってどんな会社でしょうか。
また、その判断基準はどこに置いていらっしゃいますか。
（明大商学部　山崎優さん）



私たちは、営業、製造、技術が三位一体となって、
品質の追究、
迅速な対応、
チャレンジ精神を持ち、
液面計の製造販売を通してお客様に「安心感」を提供することで
存続するために知恵を絞ります。


これは弊社の経営理念です。
また弊社では「お客さまへの約束」、「社員への約束」として以下のように成文化しています。



お客さまへの約束

私たちサワダ製作所は、直視型液面計の製造販売を主体としています。

高い品質に基づいた安心した製品の提供、
チームワークを生かして、お客さまからの様々な問い合わせに迅速にお応えする対応力、
過去のルールや仕組みにとらわれない、合理的・効率的な仕組み作り、
これらを通してお客さまに安心してお取引をいただく、
私たちの製品を通して安心して現場で作業いただく、

これが私たちのもっとも大切とする使命です。



社員への約束

サワダ製作所が使命を達成する上で、社員がもっとも大切な資源です。
工場移転による生産効率の向上は我が社の最も大きい目標ですが、それも社員あってならではと考えています。

社員は信頼、誠実、尊敬、コミュニケーションによる意思決定、決意を原則とし、私たちは個人や家族、会社のためになるよう、持てる才能を育成し、最大限に伸ばします。

知らなければ学び、分からなければ聴く、何が効率的かを絶えず考える、
前向きな議論をする、情報を共有する、問題が起きればすぐに報告する、
そのような取り組みを私たちは評価し、取り組みを進めるための予算を会社は最優先します。



弊社にとっての「良い会社」とは、これらの経営理念等定めたことに即しているかどうか、
ということが判断基準となります。

後期に向けて、今年の目標見直しための全体会議を行いました。

弊社では通常年明けに今年1年の目標を立てていますが、
半年を経たところで、目標の見直しを行っています。

この全体会議の目的は、
・中長期目標の再確認
・前半期で出来たところ、出来なかったところの確認、

そして
今年初めに立てた目標で、問題点・課題は何かについて、
係長職以上が情報共有することが最大の目的です。

目標の中には他部署と連携を組まないといけないものもあります。
だからこそ、第一ステップとしてこういった情報共有の場が不可欠となります。

この会議の後は、部署内や部署間で目標見直しの詳細決め、次に決まった部署目標を個人目標に落とす、
というステップに入ります。

<質問>
大成功した事業があって、そのノウハウを単行本にまとめてほしい、
と出版社から依頼された場合、快く引き受けますか。
もしお引き受けになる場合、ノウハウについてはどの程度、公表されますか。
(明治大学商学部　松尾萌絵）



はい、快く引き受けます。
ノウハウについては自社の現況に差し障りがなく、言葉に出来る範囲であれば公表するでしょう。

理由はノウハウを知っていても、必ずしもマネできるとは限らないから。

ノウハウだけで成功できるなら、コンサルタントを自社に雇うだけで事業は成功するはずです。

ノウハウを自分なりに消化して、
自社の個性を生かして運用できるトップや社員の力量（トップだけではダメです）、
それから、とことんやる、という強い熱意も必要です。


個人で言えば何かの資格を取るために学校に行くことを考えてみてください。
学校には試験に合格するためのノウハウが一杯ありますが、ノウハウを自分なりに消化して生かす力がないとダメ。
何より絶対合格するという強い想いも必要。

そのことを会社、という組織単位で行うと想像してみてください。
社内のベクトル合わせだけでもかなり大変だと思います。

＜質問＞
みなさまに質問します。
人生で最も大切にしていることは、何ですか。
(明治大学商学部　森田幸恵さん）



私は今までの人生の中で2度、自分の生が終わっていたかも知れない出来事がありました。
2歳のときと、16歳のときと。

だから私の場合、最も大切にしていることは、
与えられた責務を果たして自分らしく生き抜くことです。

6月27日から3日間に渡る機械要素技術展も終了しました。
今回も多くのお客様と出会えることができ、ありがたいことだと思っています。

展示会に来場されました皆様方には改めて御礼申し上げます。


さて、この度、尼崎市次屋に新工場のための用地を取得いたしました。
現在、弊社は本社工場と第二工場に、工程を分けて生産していますが、
これを統合し、来年度には新工場への移転を計画中です。

新工場移転により、リードタイムなど、さらなる効率化が図れると考えています。

現段階は、更地で、まだ建設業者が決まったところです。
これから具体的な建築計画に入りますが、
何分、それ相応の規模の製造業と違って生産技術者や専任の設備管理者もいない35名の中小企業、
工場という大きな「箱」の空間に、
どのように機械配置をすれば良いのか、
工場の中の人の動き、原材料や仕掛品の動きをどのようにすれば良いのか、
と、全員で一から知恵を絞って考えなければならないことが山盛りで、正直気が遠くなりそうです。

ですが言い方は悪いかもしれませんが、こういう経験は一生に一度あるかないかのこと、
試行錯誤しながらも、お客様に役立つ工場を目指したいと思っています。

このブログでもいろいろと経験するであろうことをお話できればと、思います。

ある会社があって、そこは月次損益を翌月の５営業日くらいにはきちんとだしていました。
しかも部門間の利益の振替もきっちりして、部門ごとの損益も出していた。
にも関わらず、業績は下降しました。

何故か？
数字力としては何が足りなかったのか？

それはキャッシュの流れを適正に見ていなかったからです。
現金商売をされている人にはごくごく当たり前の、
お金がいくら入って、いくら出て行ったのか、ということ。
利益がいくら出たかは重視していたけど、その点については後手後手でした。

キャッシュフロー計算書、という言葉がまだ日本に普及していなかった頃の話です。



私は経理畑に長くいたにも関わらず、数字の計算力についてはテンで苦手です。
まして数学なんて大嫌い。
簿記の知識は基本的なところは持っていますが、社長としては必要ないと思っています。
簿記なんぞ知っている人に聞けばいい。

大事なのは、会社の現状や将来のビジョン、計画等と照らし合わせて、利益がどのくらいあって、キャッシュがどのくらいあるのか、自己資本や負債のバランスはどうなのか、ということ。

会社の現状と損益計算書と貸借対照表（キャッシュフロー計算書もあれば尚、最高）、それらを見比べてみてバランスよく経営できているかどうか判断できることが大事だと思います。
数字力を鍛えることより判断力です。

＜質問＞
私は現在３年生で就活中なのですが、働きたい仕事のビジョンがまったく見えません。そこで、質問です。経営者のみなさまは、大学３年生の頃、働くことについてどんなビジョンをお持ちでしたでしょうか。
(明治大学商学部３年　市野淳也さん）



大学3年当時は独居老人へのボランティアをしていたこともあって、何となしに老人福祉の現場でソーシャルワーカーとして働きたいと思っていました。

実際は就職活動時に老人福祉関連の仕事がなく、精神医療の現場に関わることになったのですが、そのときに学んだ経験は今も役立っています。
当時は経営者として仕事をしているということは想像できませんでしたから（ましてこのようにブログを書いていることも想像すらしていません(笑)）、人間どうなるかわからないものです。


ご質問は就職活動中だけど、どのようなビジョンを持って仕事に就けば良いのか迷われているというようなことだと思います。

ビジョンというのは例えて言えば一種の器のようなものであって、明確なビジョンがあるのであれば、その器の中味を充実させていくことが良いと思います。

でも器がないのであれば、無理に器を作る必要もないのではないでしょうか？
無理に器を作るのではなく、何となく自分の心の琴線が触れるところに就職して、それを仮の器にしても良いのではないかと思います。

大事なのは仮の器でもその中味を充実させること。
中味を充実させていくうちに仮の器がつまらなくなって新しい器がきっと必要になるかもしれません。
そのときがきっと市野さんにとっての本当の器ではないでしょうか？

近畿も入梅となりましたが、この時期は株主総会の季節です。
株主宛に総会通知書が送られてきますが、良くお目にかかるのが、保護シール。

株主総会に出席しない場合は、開催通知書に同封のハガキに議案賛否の○をしてから、このシールを貼って送り返します。

個人情報保護法の施行もあってか、最近この保護シールはあちこちで見かけるようになりました。


さて、この保護シールですが、一度貼ったシールを剥がしても、また貼れるタイプと、一度貼ると二度と貼れないタイプがあるようです。

一度剥がしてもまた貼れるタイプはシールは弱粘着材のため、再び貼ることができます。
一方、二度と貼れないタイプは上紙、擬似接着剤、フィルム層、接着剤の層構造になっており、一度貼るとフィルム層は剥がれませんので再び貼れなくなります。

お手元の保護シールがどちらのタイプか見てみるのも、個人情報の保護とそれに掛けるコストを考える上では一興かもしれません。

＜質問＞
企業が利益を追求することは当然と思いますが、昨今起きている企業不祥事を見ていると、利益を過度に、あるいは容易に求める体質に原因があるように感じています。
みなさまは、企業の過剰な利益追求について、どう思われますか。
（明治大学商学部　名越蔵人さん）



不祥事、と呼ばれるものには次の二つに分けられると思います。
・過失による不祥事
・故意による不祥事

故意による不祥事は脱法行為そのものですから、この場合議論から外しましょう。
では過失による不祥事はどうして起るのでしょうか。
それは利益を過剰に追求する「体質」にあるのでしょうか？

企業が利益を求めるのは当然だと私も思います。
では企業が利益を求めるのはなぜでしょう？



企業のトップは自身が属する組織について、どうすればうまく運営できるかに日々身を砕いています。
うまく運営するためには、利益が必要です。　また利益は売上げからコストを差し引いたものですから、利益を出すためにはコストを切り下げなければなりません。

「うまく運営するためには利益を出さなければならない、利益を出すためにはコストを切り下げなければならない」


図式化すると

　うまく経営する　＜－　利益を出す　＜－　コストを切り下げる


一方、うまく経営するためには、お客さんの満足度を高め満たす必要がありますから、そのためにコストを切り下げず、十分コストを掛けなければなりません。


　うまく経営する　＜－　顧客満足度を高める　＜－　コストを切り下げない


さて、ここで二つの対立する関係が出てきました。
「コストを切り下げる」VS「コストを切り下げない」です。

当たり前の話ですが、企業のトップは絶えず対立したこの二つを解消する課題に曝されています。
コストを切り下げることを追究しすぎると、品質・サービスが落ち、不祥事に繋がるリスクがあります。
なぜなら「利益を出す」と「コストを切り下げる」の間には次のような前提条件があるからです。
例えば、
売上が伸びない、
過剰な価格競争に業界が絶えず曝されている、
株主から配当増額の強い要求がある、
など。
このようなプレッシャーの下ではどうしてもコストを切り下げて無茶をする、ということにもあるかもしれません。

また一方、コストを掛けすぎると利益が出ず、キャッシュフローが危険に曝されるリスクがあります。
この二つの対立を解消する手立てはあるのでしょうか？



ゴールドラット氏が提唱するTOC（制約理論）では、企業の目的（ゴール）はスループットを最大化すること、だと述べています。
（スループットとは売上高から真の変動費を差し引いたものですが、この場合、「利益」と同義にしておきます。）
また彼はスループットを最大化するためには、そのための障害となっているもの（制約と言います）がどこにあるかを見つければならない、と述べています。


需要が充分にある場合、制約は企業組織の内部にあります。
具体的には
・売上を増やす機会は十分あるのに生産が追いつかず、納期遅れを多く発生している、
・モデルチェンジのスピードが速く、売れ筋商品の供給がうまくいかず、死在品を多く抱えてしまう、
などです。

逆に需要よりも企業が財やサービスを産み出す能力が上回っている場合、制約は市場にあります。
この場合、顧客満足度をいかに高めるか、に注力しなければなりません。

スループットを最大化するために、制約がどこにあり、そのためにどうするかを日々決定する、これがトップの責任です。
そのことを外してしまうと、過度にどちらかに傾き、不祥事に繋がるのではないでしょうか。

<質問>
もし、自社と全く同じような規模で全く同じような事業内容の競合他社ができた場合、どうされますか。
（立教大学社会学部４年　内藤傑さん）



このご質問は弊社にとっては「もし」の話ではなく、弊社で実際に起っている話です。
弊社の置かれている環境はニッチな業界で、同業他社も弊社と同規模、製品についても性能、品質とも差はあまりありません。

通常このような状況では価格競争に陥るのが常です。　
現に弊社でも日々厳しい競争を行っています。

ただ弊社がお客様にお売りしているのは、良質の製品のみならず全社挙げての迅速な対応力です。
長年の実績と経験を生かして一人一人のお客様に仕様決定からメンテナンスまで、
納期面を含めて細かな対応をさせていただいており、おかげさまでそのことをお客様に評価いただいています。

また最近ではお客様のご要望から、省エネ対応の液面計部品のひとつとしてLEDを用いた照明器も開発しました。　この製品もご好評頂いています。


弊社のような中小の製造業は、お客様の需要や要望に合わせて「ものづくり」をいかにしていくかを絶えず考え、実行していくことが大事です。
そのために常に新しい仕組み作りを社内で行っています。

すぐには答えが出ない地道な努力の積み重ねですが、
市場を見ながら社内の意識を変えていく、
意識を変えることで新しい仕組みを作りお客様に応えていく、
という社内での人づくりが最も大事だと考えています。

<質問>
経営者になられて、この世に一番残したいものはどのようなものですか。
また、その理由についても教えてください。
（立教大学社会学部４年　内藤傑さん）



まだ経営者となって7年、何かをこの世に残したい、ということは考えていません。

ただ私がこの会社を継いだ当初から思っているのは、
今後10年、私が居なくなっても会社が生き残るための力を作っていこう、
ということです。

企業は規模の大小はどうあれ、社会から求められて存続します。
社会から求められなくなれば、当然その役目を終えることになります。

ただ今後10年会社が生き残るだけの力を身に付けていれば、
そのために会社が身に付けた目に見えない知恵やノウハウは社員一人一人にきっとDNAのように残ります。
たとえ弊社を辞めて別の会社に行ったとしても、弊社での経験が生きてくるでしょう。

いつもそういうことを思いながら日々仕事をしています。

昨日、東京の日本青年館で「進化し続けるTOCシンポジウム２００７」が開催されました。

ゴールドラット・コンサルティングのフランジャン・ビュータス氏によるバイアブルビジョンに関する基調講演の後、TOCを適用した企業や自治体の事例発表がありました。


総じて感じたことは、例年のシンポジウムに比べ、TOC導入についての具体的な話が多かったことです。
これは日本においてTOCの考え方が確実に浸透しはじめているのだと思います。

開会の挨拶で日本TOC推進協議会の岸良氏より、ゴールドラット氏がTOCの５ステップの改訂を提唱していることも知りました。
TOCの理論自体も日々進化しているようです。




*TOCとは
Theory of Constraintsの略。　エリヤフ・M・ゴールドラット氏によって提唱された理論で、「工場の生産性はボトルネック工程の能力以上には向上しない」　という原理を基に、企業の利益を最大にするにはどうすれば良いかについての理論です。
現在では、生産スケジュール手法のDBR、プロジェクト管理のためのCCPM、評価指標のためのスループット会計、組織の中の対立を解消するための思考プロセスなどがあり、単に企業のマネジメントだけでなく、公共団体、教育機関にも適用されています。
最近はTOCをさらに進化させたバイアブル・ビジョンをゴールドラット氏が提唱しています。

＜質問＞
中小企業を経営するお立場のみなさまに質問です。大企業にいたのでは絶対にできない経験、身につかない能力というものがありましたら、教えてください。
(明治大学商学部　今村隼さん）



所属するポジションにより異なると思いますが、共通して言えるのはトップと触れる機会が多い、ということだと思います。

私の場合はずっと中小企業（医療に携わっていた頃も含めて）に在籍していましたが、幸運なことにトップに接する機会も多く、トップの考え方、モノの見方について多くのことを勉強させていただきました。
もちろんわかっていないことの方が多かったので、失敗や叱責も多く受けました。
しかしそのような機会は大企業では中々得られないのではないでしょうか。


医療の現場に携わっていた時のことですが、院長が患者さんや家族向けの講習会を定期的にされていて、当時私はその補助の仕事をしていました。
いつも午後から開催されるので、終わるのが日も傾く夕方近く。　
ある日、患者さんを送り出した後、夕日が射す部屋の中で院長が私に将来のビジョンについて語ったことがあります。
院長の熱い想いが私の中に入ってきたときの記憶は今も鮮明に残っています。

昨日、経営者会報ブログの全国合同オフ会に参加してきました。

ブログと通した人と人の繋がりに改めて感謝！　感謝！
出会った企業のみなさま、学生さん、今後ともよろしくお願い致します。

<質問>
私は大学に入る前に、正社員として3年間働いていました。
経営者として、私のようなイレギュラーな人材を「新卒」として採用したい、と思われますか。
(明治大学商学部　和田亜梨紗さん）


弊社の場合、求める人材は、「弊社で何が出来るか」であって学歴云々は関係ありません。
もし和田さんと弊社との間にご縁があるとすれば、和田さんが弊社で何をしたいのか、そのために何が出来るか、ということです。

サワダ製作所ではさまざまな経歴を持った社員が日々がんばっています。
以前は鉄塔を売っていた人、自営を営んでいた人、経験は無くても機械設計を希望して弊社に入った人、ラーメン屋の元店長もおられます。

それぞれの方がそれぞれの部署で、責任を持って活躍されています。

私自身も大学を出てから医療現場におり、そこからソフトウエアハウスの経理に転職しました。
今から考えると経験も無いのに良く採用してもらえたなと思っています。

<質問>
「尊敬する人は誰ですか？」という質問に、いつも困ってしまいます。
正直、すごい!!　と思える人は何人もいるのですが、
それが尊敬なのかどうか、わかりません。
どうすれば、「尊敬する人」に出会えるのでしょうか。
(明治大学商学部　池田澄江さん）


正直、すごい!!、と思える人が「尊敬する人」で良いのではないのでしょうか。
自分に持っていないもの、学ぶべきことがある人を私は素直に尊敬しています。

例えばこの経営者会報ブログの中にも、三元ラセン管工業の高嶋社長、枚岡合金工具の古芝社長など、経営者として尊敬している方はいます。
お二方ともご自分でビジネスモデルをしっかり確立されており、経営者として若輩の私にとっては学ぶべきことが多いからです。


尊敬をgoo辞書で検索すると、
「人格・識見・学問・経験などのすぐれた人を、とうとびうやまうこと。」
と、ありました。

その人と触れ合うことで、自分が心の中に明確に、あるいは漠然と「あるべき姿」として描けるような何かを持っている人が尊敬できる人だと私は解釈しています。
それはある場合は書籍などを通して知ることもあるでしょうし、またある場合は何かの縁（えにし）で実際にお会いし、触れ合うことで感じる場合もあります。


昔と比べて多くの人とコミュニケーションを取る機会や手段が多彩となっており、あることないこと（時として、ないことないこと）の多くの情報が入ってきますから、一人の人に心酔する、ということが少なくなってきています。
「尊敬する人は誰ですか？」と聞かれて答えに困ることがあるのは、多彩な情報に触れてすっと一人の人を思い浮かべることができないからではないでしょうか。

「この面について、この人のようになりたい」と素直に思えて、新たな目標として目指すことができれば、その人を尊敬している、と言ってよいと思います。

再び本屋での話。

本屋めぐりをしていると、いつも目が行くのがTOC（制約理論）関連のコーナー。
何か新刊が出ていないかと、ついつい覗いてしまいます。

ゴールドラット氏の「ザ・ゴール」をはじめ、いろいろとTOCの本は出ていますが、ほとんどが読んでみても、どうもピンと来ない。　

一番わかりやすく、基本書はやはり「ザ・ゴール」ですが、導入する上での実務書としてはもう少し知りたいと感じます。

日本でTOCがいまひとつ普及しないのは、
TOC自体がまだ進化の過程にあること、
国内で販売されているTOC関連の書籍が少ないことも一因のような気がする。

今のところTOCを理解する近道は、いろいろと出向いて身をもって学んでいくしかないようです。

と、いうことで、
「進化し続けるTOCシンポジウム2007」

5月30日（金）日本青年館にて開催。

経営者として尊敬する先輩であり、経営者会報ブログでもブログを書いておられる古芝社長の枚岡合金工具株式会社様において経営計画発表会が行われました。

弊社ではISO９００１に沿って毎年短期の経営計画を立てていますが、このように内外から人を集めて発表する、というところまでは行っていません。

経営計画発表会を通して、社員さんが自ずから目標に対しコミットメントを行うことはモチベーションを高め、また計画が外部の方からの目にさらされることで切磋琢磨されていくのだと思います。
弊社でもいずれは取り組みたいことのひとつです。

経営計画では、PDCA（計画・実行・チェック・アクション）サイクルが重視されますが、このうちもっとも比重をかけなければならないのはP（計画）です。
明確な目標があることを前提として、
　・何を行うのか、
　・目標を達成するために、なぜそれをおこなわなければならないのか
　・それを行うための手段・方法は何なのか、
　・なぜその手段・方法なのか、
　・その手段・方法を行うためにはどのような障害があるのか、
を明らかにし、社内で共有できれば最高だと思います。

実際はなかなかそううまくは行かないのですが、それらのことをテンプレートにまとめ実行に導くのが、ゴールドラット氏のバイアブル・ビジョンでしょう。

＜質問＞
経営者には、やはりカリスマ性が必要だと思われますか。もし必要ならば、それを培う方法はありますか。それとも、カリスマ性とはそもそも先天的なものなのでしょうか。
（東京大学教養学部3年　小川明浩さん）



今は亡き私の父は会社の創業者で、こうと決めたら梃子でも動かないほど頑固な人でした。
きっと会社でも社員さんを困らせていたんだろうなと思うのですが、社員さんからは結構良い想い出しか聞かないので、そういう意味ではたぶんカリスマ性のある経営者だったんだろうと思います。

私の場合はどうかと言うと、逆にカリスマ性などというものとは縁遠い性格です。
小さいころから怖がりのあがり症で、今でも人前で話をしたり、歌うことは苦手です。

ですが、
「社員はトップの言動をいつも注目している」、
言葉ではほんの一言なのですが、日々の社員さんのちょっとした動きや言葉でひしひしと身をもって感じることがあります。

日々の事業の営みの中でこのような実感を持ったり、またいろいろな判断や決断をしていると、トップとしてリーダーシップを発揮したり、また方針や方策を決めていくことへの責任や自覚が培われてきているように思います。

カリスマ性も経営者の持ち味のひとつだと思いますが、　肝心なのは今後会社をどうしていきたいか、の想いです。
こうありたい、という想いが、責任への自覚やリーダーシップ、あるいはカリスマ性、というものを培うのではないでしょうか。

今年初めに夕刊フジで取上げていただいた弊社の記事が本になりました。

神内　治　氏著　「勁く！　大化け前の関西元気企業」（現代創造社）
氏は表題を、しなやかなつよさ、しぶとく、へこたれないつよさの意味を込めて、「強く」ではなく、敢えて「勁く」にされたそうだ。

氏の関西企業への応援歌として、弊社もそうありたいと思う。

＜質問＞
自分が、もし現在の会社で一社員の立場だったとしたら、社長を支えるためにどんなことが必要で、どんなことが出来ると考えますか？
※社長ご自身がどんなフォローを望んでいらっしゃるかをお聞きしたく思います
(東洋大学経営学部３年　渡辺麻貴さん）




社長を支えるためには、

・あるべき姿を描き、考えることができる、
・社内、社外さまざまな人から意見を聴いて、まとめ、かつ伝えることができる、
・また社内、社外のさまざまな関係者を説得することができる、
・計画を立て、立てた計画をマネジメントできる、
・社長と意見が異なっても、社長が何故そのように考えているのかを汲み取った上で、意見を述べることができる、

といったことが必要だと思います。
特に最後については、そこをわかった上で意見を言うのと、わからないで意見を言うのでは大きな違いがあります。

また上記のことをするには大きなエネルギーが要ります。　
そういったエネルギーを社員が持っているからこそ、社員は社長から最大の信頼が得られるのだと思います。

クリエイション・コア東大阪は、中小の製造業が集積している東大阪市に設置されたものづくりに関する総合的な支援施設です。
製品や技術の常設展示室も設けられており、弊社も新製品ライトグラフの初号機を展示しています。

また施設ではコーディネーターの方々が日々ものづくりに関する様々な相談に乗っています。
昨日はコーディネーターの方々を対象に、弊社のこれまでの取り組みについてお話させていただきました。

1時間という限られた時間でしたが、弊社におけるWebでの取り組みとその成果について、またコンサルタントや公的支援機関を利用したマネジメントの仕方について述べさせていただきました。

<質問>
最近は学生のうちから起業したりインターンシップなどを経験する人も多いようですが、反面、「学生だからこそ持てる視点」というのもあるような気がしています。そこでお聞きしたいのですが、「社会人になってもなくしてはいけないこと」があるとお感じでしたら、教えてください。
(明大商学部生）



私が卒業して最初に就職したのが神経科・内科の診療所。
何人かの臨床心理士を抱えていた診療所で、さまざまな心理療法を行う施設も備えていました。

診療所初めてのソーシャルワーカー（PSW）ということで就職したのですが、大学で学んだことなど全く役に立つはずもなく、まして精神医学も精神衛生学で少し学んだくらいで、本当に一からでした。　様々な心理テストを勉強したのもこの時期です。

毎日、休みになると本屋の医学書コーナーに行き、これといった本を購読しては読み、と日々勉強であったことを覚えています。　ある意味学生のときよりも勉強したかもしれません。
他にも診療所では、レセプト業務（保険の診療費を請求する業務）や経理もやるようになったので、そのたびに一からの勉強でした。


勉強を続けられたのは業務で必要、ということもありますが、でも学生のときから自分は「一生是学生」という気持ちがあって、ずっと「学びへの好奇心」を持ち続けてきたことが大きな理由だと思っています。

若いときほどの勢いはありませんが、今も勉強は続けています。
「知る」こと、「わかる」ことの喜びを忘れないでください。

＜質問＞
目の前の困難に立ち向かうときに、支えになること、信念に思っていることが
ありましたら、ぜひ教えてください。
　(明大商学部３年　秋元一男さん)


実は弊社の取締役は現在、私一人です。
もう一人くらいは最低でもいて欲しいとは思うのですが、いろいろな理由で、まだ当面の間一人でがんばらないといけないかなぁ、と思っています。

だからめげそうなことはいっぱいあります。　どちらかと言うと「へたれ」な性格ですから、落ち込むことは度々です。
でもくよくよすることは、一種の思考停止状態ですから、そこから抜け出さないといけません。

そういう時は知り合いのコンサルタントに話を聴いてもらったりしています。
あるいは会社の誰かに話しをしたり、・・・・・・その中で次に何をしたら良いのかを考えます。　解決できなくても方向だけはわかったりもします。

やはり周りの人間関係に支えてもらっているのだと思います。

昨日、ITYの山本さんが講師をされているネット活用向上セミナー（京都商工会議所）で、弊社のホームページへの取り組みを事例紹介としてお話させていただきました。

ホームページを立ち上げたとき、どんなもくろみを持っていたのか、
立ち上げるに当たってどんなことに注意したのか、
また立ち上げたあと、当初立てたもくろみは当たったのか、
もくろみがはずれたときに、どのように考えて、どのような修正をかけたのかなど、
失敗したことも交えて忌憚なくお話させていただきました。

参加者の皆様も熱心で、いろいろなお話をお聴きし、弊社も大変勉強になりました。

このトークセッションで、ホームページは自社の戦略や方向が正しいかどうかを検証するための極めて有効なツールだ、ということをうまくお伝えできていればと思っています。

<質問>
経営者は孤独だと言いますが、その孤独をどんなふうにして
紛らわせていらっしゃいますか。
たとえば経営者同士で共感しあうことで癒されるようなご経験が
ありましたら、教えてください。
(明治大学商学部　重光順子さん)


自分自身を振り返ると、経営者があまり「孤独」だとあまり思ったことはありません。
日々「判断」し、「最終的に決める」ことが、経営者の仕事だと考えているからです。

ただ、これまでe製造業の会や大阪生産革新研究会、大阪府中小企業家同友会などに参加し、多くの縁を結ばせていただきました。

多くの方々との出会いを通して刺激を受けたり、新しい視点でものごとが観れたりすることができました。

今年で経営者7年目、まだまだですが、これからも多くの方との出会いを通して研鑽に励みたいと思っています。

大学では社会福祉学を専攻していました。

同志社大学で岡本民夫教授のゼミを選んだのは、当時、老人医療福祉に興味を持っていたこと、岡本先生がソーシャルワーカーの研究をされていたことがあります。
将来はソーシャルワーカーとしての専門性を深めたかった、という思いがありました。

私の勉強不足や理解不足もあり、体系だったソーシャルワークの技法は身に付かなかったけど、先生の理路整然とした講義は勉強になりました。

先生のお話では理系的な思考が子どものころから好きだった、とのこと、
私も文系のくせに似たような嗜好があるので、今から思えば、そういうことからも岡本ゼミを選択したのかもしれません。

昨日、その岡本先生の最終講義が同志社で行われました。
御歳70歳にも関わらず、ソーシャルワークの独自の体系化への情熱は20数年前と変わりなく、先生らしい、これも理路整然とした最終講義でした。

講義を通して触れられたのは、
「新しい開発や発明に対して研究者として夢を持ち続けること」、

最後まで勉強になりました。

<質問>
私はもうすぐ大学を卒業しますが、
「学歴」、「学力」は実際のビジネスに結びつきますか。
私自身は、結びつく例も、結びつかない例も見たことがあります。
（明治大学文学部４年　馬場良さん）


「学歴」は、私もケースバイケースだと思います。
なぜなら、人が私のことを評価する尺度（あるいは視点）で使うときがあるから。
一般的には、例えば就職のときとかはそうでしょう。
就職はビジネスのスタートラインですから。

「学力」は、ビジネスの基礎力になります。
概念的理解や論理的思考、計算や人に伝える能力など、
これらは学力をつけることで身に付けることができます。

ただし、
「学力」は学校の授業だけで身に付けるものではありません。
また身に付くものでもありません。
授業以外での今までの経験や、また今後実社会に出てからの経験でも身に付けるものだと思います。

歳を経れば経るほど、問われるのは
「今まで何をしてきたのか」
「これから○○のために（例えば、我が社のために、あるいは～というビジネスのために）何ができるのか」
ということです。

「学力」はそのことの一助となります。
どうか今までの経験を生かして、またこれからも自己研鑽に励んでください。
あとはほんの少しの幸運があれば、道はきっと開けます。

ごぉーっ、　
激しい音に目が覚めると同時に激しい振動が起った。

当時、2歳の息子は公団の１０階、２DKの私のパソコンの下で眠っていた。
もし、モニターとパソコンがコードで繋がっていなければ、確実にモニターが息子を直撃していたであろう。

１０階のエレベータホールからは神戸方面が見え、幾筋もの煙が立ち上っていた。
TVで観た都市部の戦場のような光景である。
真冬の真っ只中、世間は殺伐としており、人間不信になるような目にもあった。

神戸大震災から１２年。
改めて６４３４名の方の冥福をお祈りします。

堀川戎神社の十日戎に出掛けてきました。
堀川戎神社は大阪では「北のえべっさん」として知られ、毎年9日～11日に商売繁
盛、家内安全を拝みに人々で賑わいます。




弊社ではえべっさんへのお参りは、毎年1月の社長の大事な仕事。
「誰か行かない？」と言っても、社員さんからは「社長以外だとご利益がありま
せん」とはっきりと言われ、私が行くことになっています。

1年間お世話になった笹を返して、今年も奮発して新しい笹の付いた熊手を買いま
した。
この笹がまた古くなる頃は、また1年無事に過ごして良い年でありますよう。

「商売繁盛、笹もってこい！」

先日、発表した経営理念と昨年、改定した品質方針をカードサイズの冊子にしました。
全社員がこのカードを携帯しています。

昨日、新しい経営理念を発表しました。





経営理念は先代の頃からあったのですが、社内の世代交代も進み果たして社員の行動指針となり得ているのか、という疑問がありました。
昨年は３Sや業務のプロセス改善のための様々な取り組みを行ってきましたが、今後さらにこれらの動きを推進するための、行動指針のようなものが必要だと感じていたのです。

目標を立てるに当たっての指針となり、読んでみて懐にスッと入るような経営理念が出来ないか･････、
新しい経営理念を考えるに当たって、そのことを念頭に作成しました。
以下が新しい弊社の経営理念です。



経営理念

私たちは、営業、製造、技術が三位一体となって、
品質の追求、
迅速な対応、
チャレンジ精神を持ち、
液面計の製造販売を通してお客様に「安心感」を提供することで
存続するために知恵を絞ります。



また「お客さまへの約束」、「社員への約束」も同時に発表しました。


お客さまへの約束

私たちサワダ製作所は、直視型液面計の製造販売を主体としています。

高い品質に基づいた安心した製品の提供、
チームワークを生かして、お客さまからの様々な問い合わせに迅速にお応えする対応力、
過去のルールや仕組みにとらわれない、合理的・効率的な仕組み作り、
これらを通してお客さまに安心してお取引をいただく、
私たちの製品を通して安心して現場で作業いただく、

これが私たちのもっとも大切とする使命です。



社員への約束

サワダ製作所が使命を達成する上で、社員がもっとも大切な資源です。

社員は信頼、誠実、尊敬、コミュニケーションによる意思決定、決意を原則とし、私たちは個人や家族、会社のためになるよう、持てる才能を育成し、最大限に伸ばします。

知らなければ学び、分からなければ聴く、何が効率的かを絶えず考える、
前向きな議論をする、情報を共有する、問題が起きればすぐに報告する、
そのような取り組みを私たちは評価し、取り組みを進めるための予算を会社は最優先します。


年度変わりを機に、新しい経営理念の下に、今後も改善活動を行って行きたいと思います。

本日より弊社は今年の営業を開始いたします。
皆様、旧年と変わらぬご贔屓の程、よろしくお願い申し上げます。

昨日、1月4日付け夕刊フジの「新　神内治の大化け前の関西中小企業」に弊社が取上げられました。

新年あけましておめでとうございます。

昨年は多くの人と出会い、たくさんの元気をいただきました。

みなさまにとって2007年が良い年でありますように。
本年もよろしくお願い申し上げます。

＜質問＞
「市場がよい企業、よい製品を選ぶ」という考え方は、果たして正しいのでしょうか。
（明治大学商学部教授　村田潔さん）

「よい企業」、「よい製品」とは何でしょうか？
弊社は直視型の液面計を扱っていますが、製品のニーズ（必要性）はあってもウォンツ（欲しい）は低い製品です。
そのような場合に「よい製品」とは何か、と言われてもお客さまによっては全く異なる場合があります。

また「よい企業」とはどのような企業なのでしょうか。
財務内容が良い企業なのか、コンプライアンスをしっかりしている企業なのか、あるいは環境にやさしい企業が良い企業なのでしょうか。

私は「市場がよい企業、よい製品を選ぶ」というより、自社の強みや得意なこと（あるいは得意なモノ）は何なのか、それをどのようにお客さまに伝え、また受け入れられるのかを絶えずチェックすることが、ニッチに特化した中小製造業には大事だと思います。

弊社はおかげさまで今年、関西IT活用企業百選に選ばれました。　
自社の強みや得意なことをWebを通して情報発信し、そのことをお客さまが評価して下さった結果だと思っています。

＜質問＞
「社長の責任」とは、どのようなものだとお考えでしょうか。
（明治大学商学部教授　村田潔さん）

弊社は直視型液面計の製造販売を主体としています。

高い品質に基づいた安心した製品の提供、
チームワークを生かして、お客さまからの様々な問い合わせに迅速にお応えする対応力、
過去のルールや仕組みにとらわれない、合理的・効率的な仕組み作り、
これらを通してお客さまに安心してお取引をいただく、
弊社の製品を通して安心して現場で作業いただく、

これが弊社のもっとも大切とする使命です。

また弊社は使命を達成する上で、社員が最も大切な資源です。
社員は信頼、誠実、尊敬、コミュニケーションによる意思決定、決意を原則とし、そのために弊社は個人や家族、会社のためになるよう、持てる才能を育成し、最大限に伸ばす努力をしていきます。

社員が知らなければ学び、分からなければ聴く、何が効率的かを絶えず考える、
前向きな議論をする、情報を共有する、問題が起きればすぐに報告する、
そのような社員の取り組みを弊社は評価し、取り組みを進めるための予算を最優先します。

社長の責任は、上記のような使命を果たすために、様々な算段を行うことだと思っています。

阪神タイガースのシニア・ディレクター　星野仙一氏の経営コンサルティングセミナーに行ってきました。

ご存知のようにタイガースが万年最下位で会った頃、監督になられたのですが、就任時から「優勝」を目標に掲げられてました。

最下位脱出やAクラス入りが目標では、また最下位になってしまう。　絶対来年優勝ということを選手に言い続けてきた、という話がとても印象に残りました。

＜質問＞
私は将来、起業を目指すにあたり「社訓」というものについてよく考えています。
そこで、質問です。
「社訓の必要性とその効果」「具体的にどんな社訓を持っていらっしゃるか」
について教えてください。（明治大学商学部　東原誠さん）

社訓とは社員が働く上での心構えや拠り所のようなものだと思います。

なぜ社訓が必要なのか？
あらゆる組織にはゴールがあり、ゴールに達するための行動指針、それが社訓です。

会社によっては社是で経営原則（なぜ会社を経営しているのか、どのように経営しているのか）を、社訓で社員の行動原則を述べているところもありますし、外資系などではミッション・ステートメントとして著しているところもあります。　また経営理念の中に社訓を含めているところもあります。

どのような形にせよ、組織はゴールを達成するために理念が必要であり、その下に方針や計画が必要です。

弊社では先代のころに経営理念が作られました。

社会に貢献する事業所たれ、
信頼される会社、
信頼される製品、
信頼される人たれ。

というのがそれです。

この経営理念は社内の各部署に掲示しています。　
ただ唱和などはしておらず、改めて見ると、果たして社員に浸透しているかどうかとなると疑問を感じています。

また弊社では現在、世代交代が進んでおり、30代を中心とした社員構成になりつつあります。
技術伝承など課題も多くあり、毎年経営計画で立てられた目標に向けて各部署でいろいろと動いていますが、最近動きそのものが何かあやふやになっているような気がします。

経営理念をもう一度しっかりと見直し、方針を明確にすること、社員に浸透する仕組みを作ること、そういったことがこの｢あやふやさ｣を解消するために必要なのではと強く感じています。

ちなみに社訓をうまく活用されている例として、リッツカールトンのクレドやザ・リッツカールトン・ベーシックを見られると良いかと思います。

＜質問＞
経営者になる前に、（他社に）勤務した経験のある方にお聞きします。
その会社にはどれくらい勤めましたか。また、どんなことを学びましたでしょうか。
（明治大学商学部　須田崇裕さん）

私の場合は３８歳の時に経営者になりましたから、それまでは３ヶ所で１５年、他社に勤めていたことになります。

いずれのところでもいろいろと勉強させていただきました。　　
「どんなことを学んだのか」というご質問ですが、申し訳ないのですが、いろいろありすぎてこの短いスペースでは到底語りつくすことはできません。　
経営者としての現在の自分はこの１５年であったればこそ、と思っています。　

また転職も周囲の方々のご理解を得て行いましたので、今でもかつての同僚や上司とは連絡を取り合ったりしています。　彼らと電話で話しをしたり会ったりすると、どこかほっとします。　そういう意味でもこの１５年は私にとっては得がたい財産です。

でもこれでは須田さんの答えにはなってないですよね。。。

"他社で経験したことを生かす"...の続きを読む

＜質問＞
会社を大きくする、ということにどれくらい魅力を感じていますか。
自社について、「これくらいまでにはしたい」という将来像がありましたら、
あわせて教えてください。
（明治大学商学部　高津明徳さん）


会社を大きくする、ということについて現状はあまり考えていません。
理由は弊社のターゲットはニッチな業界だし、市場規模が限られているから・・・・

会社を大きくする、というのは目指す市場がどこなのか（Segmentation）、
市場のどの部分をターゲットにするか（Targeting）、
自社の製品やサービスはどの位置にあるのか（Positioning）、
に左右されます。

ですが市場規模は小さくても業界1位は目指したい、と思っています。

＜質問＞
後継者を選ぶ基準はどのようなものでしょうか。
自分と同じ感覚の人材を選ぶのでしょうか。
あるいは、新しい何かを求めて選ぶのでしょうか。
基本的には、会社を維持して繁栄させてくれる人を選ぶのだと
思うのですが、みなさまのお考えをお聞かせください。
(明治大学商学部　秋元一男さん）

将来、後継者が誰になるのか、についてはまだ具体的には考えてはいませんが、基準をあげろということであれば、「会社についての明確なビジョンを持っている人」だと考えています。

ドラッカーは、経営者の最大の仕事は我が社が何を売っているのかという問いに答えることだと言っています。
それは自社の強みは何なのか、という問いに答えることでもあるでしょう。

ですが自社の強みは何か、ということを答えるのは簡単なようで中々難しい。
なぜなら簡単に答えることができれば、その強みは他社に容易にマネをされやすい、ということでもあるからです。

我が社が何を売っているのか、そのことを絶えず問い続け明確なビジョンを持てる人、それができる人がいれば事業を安心してまかせられると私は考えています。

＜質問＞
「本業以外で儲けるな」――私の恩師の言葉です。肝に銘じております。
みなさまは、この言葉についてどう思われますでしょうか。
（明治大学商学部　高津明徳さん）

「本業以外で儲けるな」－私もそう思います。
弊社は昭和25年創業ですが、ここまで来れたのも液面計メーカーとして本業に専念し、お客様にご贔屓にしていただいたおかげです。
コアの部分を絶えず見極め、強みを生かしていくことは中小企業の生き残りには絶対必要でしょう。

ただ経営環境の変化が激しい世の中では、自社の”強み”を生かしながら新たな視点で事業機会を窺うことも必要です。

コアな部分を生かしながら、環境変化に適応するために次の事業展開をどのように図るか、
上記の言葉には、そういう意味もあるのではないかと、私は解釈しています。

大阪生産革新研究会（OPI）でご一緒させていただいている中川鉄工㈱の専務取締役・中川裕之さんが中小企業同友会・東大阪西支部の9月例会で事例発表されたので、拝聴してきました。

中川さんは、創業90年を迎える中川鉄工の4代目。　
若手ながらも熟練技術者の中に飛び込こんで一緒に汗を流す一方、さまざまなネットワークに参加して得られた交流や3代目のお父さんの背中を見ながら経営者としての姿勢を学ばれています。

中小企業新事業活動支援法の経営革新支援の施策を利用されながら経営理念や経営計画を策定し、熟練技術者に会社の方向を示すことで新しい仕事にもチャレンジできたそうです。

熟練技術者が集まっている会社というのは得てして仕事に対して保守的になりがちですが、中川さんは行政の施策を利用しながら自社の強みは何なのかを見直し、オンリーワンとしてのブランド作りを進めることで、たえず前に進もうとされている企業だと感じました。

昨日はe製造業の会で、JAZZのCD販売会社・澤野工房の澤野社長のお話をお聴きすることができました。

澤野工房は大手ＣＤショップチェーンＨＭＶのモダンジャズの最新チャートで１位のウラジミール・シャフラノフ「ポートレイト・イン・ミュージック」を筆頭に、様々なジャズ・アーティストを輩出している会社です。

澤野社長ご自身は、新世界にある下駄屋「さわの履物店」の４代目。
なぜ下駄屋さんがJAZZのCD販売という世界に入ったのか、小さなCD販売会社が大手を相手にどのように成功したかをたっぷりお話いただき、マーケティング戦略の面からたいへん勉強になりました。

＜質問＞
ダーウィンは進化論の中で、
「生き残る種は、頭のいいものでも強いものでもなく、変化対応できるものである」
と語りました。時（時代）の流れには、企業も適応してゆくことが求められ、
数年前ではあまり耳にしなかったＣＳＲや倫理問題等に積極的に取り組み始めた
企業も多いのではないでしょうか。そこで、質問です。

企業経営上、「変化（適応）すべきもの」と「変化すべきでないと考えるもの」は
何でしょうか。それぞれについてお答えいただければ幸いです。
（明治大学商学部　沢田栄太さん）

変化すべきもの
・製品の提供の仕方
・製造の仕方、モノの流し方
・製品そのもの
・組織のあり方、体制

変化すべきでないもの
・弊社の製品を通してお客様に安心感を提供すること、お客様に信頼感を持っていただくこと
・ご協力いただいている材料・部品の購入先、外注をお願いしている業者の方々と信頼関係を築くこと
・弊社で働く人達を大切にすること

弊社では創業以来、液面計という製品を通して実績を積み重ねながら、お客様との信頼関係を築いてきました。　おかげさまで直視型液面計では「ＯＢＫ」の名前は幅広く認知いただいています。

最近はお客様の要望にあった情報提供をＨＰで行うことで、ＨＰからの引き合いも多くなりました。　
以前は何年も引き合いのなかった製品が今ではＨＰを通して定期的に出るようになったものもあります。

また新製品開発にも力を入れています。　10月に行われる関西機械要素展にも出展予定です。

社内では３Ｓの取り組みも始めています。

製造業としての基本をしっかり守りながら、今後も様々な取り組みを行っていきたいと思います。

＜質問＞
商品やサービスを提供する場合、大切にされていることがたくさんあると思います。
その中でも、お客様や取引先などに対して、「これだけは本当に伝えたい」
というメッセージやポリシーがありましたら、教えていただけないでしょうか？
（明治大学商学部　布施彰子）


弊社の経営理念は、「社会に貢献する事業所たれ」です。

弊社が製造している液面計は、直接目に見ることのできないボイラーのドラムやタンクの液位を目で確認することのできる唯一の装置です。

サワダ製作所は長年培った液面計製造のノウハウや実績を通して、「目で直接確認できることの安心感」をお客様に提供することで、社会に貢献しています。