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株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記です
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2006年10月30日(月)更新
ごくろうさま、アベニール
営業車を買い換えました。
今まで使用していた日産アベニールは、記憶が確かであれば私の結婚した時には既に弊社で使っていたので、彼是10数年がんばってくれていると思います。
お客さんへの訪問はもちろん、納品、トラックが使えないときに本社工場と第二工場間の輸送などで活躍してくれました。
近距離運転が多いので走行距離はそんなにはないですが、よくぞここまで走ってくれたと感謝です。 ありがとう。
今日から日産ウイングロード君がバトンタッチしてがんばってくれます。
今まで使用していた日産アベニールは、記憶が確かであれば私の結婚した時には既に弊社で使っていたので、彼是10数年がんばってくれていると思います。
お客さんへの訪問はもちろん、納品、トラックが使えないときに本社工場と第二工場間の輸送などで活躍してくれました。
近距離運転が多いので走行距離はそんなにはないですが、よくぞここまで走ってくれたと感謝です。 ありがとう。
今日から日産ウイングロード君がバトンタッチしてがんばってくれます。
2006年10月27日(金)更新
ＯＰＩ会合を弊社にて開催
大阪生産革新研究会（ＯＰＩ）の会合を弊社にて開催しました。
後半期もあとわずかになり各係で３Ｓ活動が活発になってきていますが、箇所箇所出来ていたり、出来ていなかったり・・・・・・
どうやら３Ｓ活動の全体としての方向性があいまいになってきているようです。
大山先生からは３Ｓ活動の方針書を作成しては、と提案を受けました。
来年に向けて作成に取り掛かろうと思っています。
後半期もあとわずかになり各係で３Ｓ活動が活発になってきていますが、箇所箇所出来ていたり、出来ていなかったり・・・・・・
どうやら３Ｓ活動の全体としての方向性があいまいになってきているようです。
大山先生からは３Ｓ活動の方針書を作成しては、と提案を受けました。
来年に向けて作成に取り掛かろうと思っています。
2006年10月26日(木)更新
「会社を大きくすること」について
＜質問＞
会社を大きくする、ということにどれくらい魅力を感じていますか。
自社について、「これくらいまでにはしたい」という将来像がありましたら、
あわせて教えてください。
（明治大学商学部 高津明徳さん）
会社を大きくする、ということについて現状はあまり考えていません。
理由は弊社のターゲットはニッチな業界だし、市場規模が限られているから・・・・
会社を大きくする、というのは目指す市場がどこなのか（Segmentation）、
市場のどの部分をターゲットにするか（Targeting）、
自社の製品やサービスはどの位置にあるのか（Positioning）、
に左右されます。
ですが市場規模は小さくても業界1位は目指したい、と思っています。
会社を大きくする、ということにどれくらい魅力を感じていますか。
自社について、「これくらいまでにはしたい」という将来像がありましたら、
あわせて教えてください。
（明治大学商学部 高津明徳さん）
会社を大きくする、ということについて現状はあまり考えていません。
理由は弊社のターゲットはニッチな業界だし、市場規模が限られているから・・・・
会社を大きくする、というのは目指す市場がどこなのか（Segmentation）、
市場のどの部分をターゲットにするか（Targeting）、
自社の製品やサービスはどの位置にあるのか（Positioning）、
に左右されます。
ですが市場規模は小さくても業界1位は目指したい、と思っています。
2006年10月25日(水)更新
評価者訓練
昨日、（有）オフィス人事教育の岡本先生ご指導の下、考課訓練を行いました。
弊社では目標管理制度導入に伴い、毎月1回、管理者全員を対象に評価者訓練を義務付けています。
訓練を通して評価の仕方を学び、社員への評価の透明性、公平性を保つためです。
昨日は架空の会社の係長さんの事例をビデオで見て、現在弊社で用いている評価基準に合わせて管理者全員が評価を行ってみました。
結果は、100点満点中、
最低が64点、
最高が82点。。。
評価者によって、こんなにも差が出るもんなんですね。
評価について自分のクセを知るのも大事なことだと改めて認識しました。
弊社では目標管理制度導入に伴い、毎月1回、管理者全員を対象に評価者訓練を義務付けています。
訓練を通して評価の仕方を学び、社員への評価の透明性、公平性を保つためです。
昨日は架空の会社の係長さんの事例をビデオで見て、現在弊社で用いている評価基準に合わせて管理者全員が評価を行ってみました。
結果は、100点満点中、
最低が64点、
最高が82点。。。
評価者によって、こんなにも差が出るもんなんですね。
評価について自分のクセを知るのも大事なことだと改めて認識しました。
2006年10月20日(金)更新
後継者選びの基準
＜質問＞
後継者を選ぶ基準はどのようなものでしょうか。
自分と同じ感覚の人材を選ぶのでしょうか。
あるいは、新しい何かを求めて選ぶのでしょうか。
基本的には、会社を維持して繁栄させてくれる人を選ぶのだと
思うのですが、みなさまのお考えをお聞かせください。
(明治大学商学部 秋元一男さん）
将来、後継者が誰になるのか、についてはまだ具体的には考えてはいませんが、基準をあげろということであれば、「会社についての明確なビジョンを持っている人」だと考えています。
ドラッカーは、経営者の最大の仕事は我が社が何を売っているのかという問いに答えることだと言っています。
それは自社の強みは何なのか、という問いに答えることでもあるでしょう。
ですが自社の強みは何か、ということを答えるのは簡単なようで中々難しい。
なぜなら簡単に答えることができれば、その強みは他社に容易にマネをされやすい、ということでもあるからです。
我が社が何を売っているのか、そのことを絶えず問い続け明確なビジョンを持てる人、それができる人がいれば事業を安心してまかせられると私は考えています。
後継者を選ぶ基準はどのようなものでしょうか。
自分と同じ感覚の人材を選ぶのでしょうか。
あるいは、新しい何かを求めて選ぶのでしょうか。
基本的には、会社を維持して繁栄させてくれる人を選ぶのだと
思うのですが、みなさまのお考えをお聞かせください。
(明治大学商学部 秋元一男さん）
将来、後継者が誰になるのか、についてはまだ具体的には考えてはいませんが、基準をあげろということであれば、「会社についての明確なビジョンを持っている人」だと考えています。
ドラッカーは、経営者の最大の仕事は我が社が何を売っているのかという問いに答えることだと言っています。
それは自社の強みは何なのか、という問いに答えることでもあるでしょう。
ですが自社の強みは何か、ということを答えるのは簡単なようで中々難しい。
なぜなら簡単に答えることができれば、その強みは他社に容易にマネをされやすい、ということでもあるからです。
我が社が何を売っているのか、そのことを絶えず問い続け明確なビジョンを持てる人、それができる人がいれば事業を安心してまかせられると私は考えています。
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