株式会社サワダ製作所

10月1日に大阪府と関係機関が運営する中小企業のためのものづくりの支援拠点、MOBIO（ものづくりビジネスセンター大阪）様にて、弊社の製品デモをさせていただきました。

その後、懇親会もあり、久しぶりにいろいろな異業種の方と知り合えて、非常に有意義な時間でした。

異業種の方のお話を聞かせていただくのは、発想の転換にもつながり一経営者として勉強になります（＾＾）


MOBIO　CAFE　MEETINGの様子は、こちらで・・・・・

http://www.m-osaka.com/mobioblog/?p=3132

全社員が集まって、この８月半ばと秋に導入予定の設備の説明会を行いました。
弊社では８月にＮＣ旋盤、秋口にマシニングセンターを導入します。






弊社の場合、設備はとことん使いまくる方なので、１０年、２０年選手が多く、新しい設備導入となるとワクワクします（＾＾）


さて、それはともかく、設備の導入に関しては、一般的には、

（１）工場が現在持っている生産能力を維持するための導入
（２）工場が現在持っている生産能力を上げるための導入

に大きく別けられますが、どちらにしても　弊社では以下ののことが検討されました。


・現状の問題点・課題は何なのか？（何を変えるべきなのか？）

・あるべき姿は何か？（何に変えるべきなのか？）

・どのように変えるべきなのか？


これはどのような取り組みであっても、弊社では行うようにしていることなのですが、設備導入も例外ではありません。
上記のことは当たり前、と言えば当たり前なのですが、弊社のように社員数が50名以下とか、小さな中小企業では案外このことが不十分であったりします。


具体的には、以下のことが検討されるように、組織横断的に、プロジェクトチームを組んで行います。

・現有設備では、どのような問題点や課題があるのか？
（段取り時間が長い、工程内検査の手間が多い、故障が多く設備を止めている時間が長い、設備の前に仕掛品が多く溜まっているなど）

またそれは工場全体のフローにどのような影響を及ぼすのか？
（納期順守率が悪い、　不良品率が高い、生産リードタイムが長く販売機会を逃しているなど）・

・新しい設備を導入することで、何が達成されるのか？
（納期順守率の向上、不良品率の低減、生産リードタイムの短縮など）

・導入計画
ハード（設備そのもの、工具・治具など）とソフト（レイアウトの変更、必要なプログラム、必要な人員の教育、必要な資金の手当てなど）の両方の面から、計画を立てていくことになります。


さらに、これらのことは社員全員で共有します。　そうすることで営業や設計・技術からの支援も得られやすいですし、また具体的な営業戦略や販売計画に落とし込むこともできるからです。

今日はＩＳＯ９００１の内部監査を行っています。


内部監査とは、平たく言えば、会社がお客さまに、品質を保証をしていくために作り上げた仕組みが、「今どないなってるね～ん？」と自問自答するお時間のこと。







なので、内部監査で問うことは、次の二つです。


ひとつは作った「仕組み」で足りないところはないか？　ということ


もうひとつは仕組みは出来てるけど、運用する上で何か問題は生じていないか？　ということ


この二つを頭の中に入れながら質問をしていくのが、内部監査のコツです。




ちなみに運用する上で何かの問題が生じている場合、次のことを考えてみてはどうでしょうか？

１）作った「仕組み」そのものについて、社内の同意が取れていない
（新しい「仕組み」についてわかってない人がいる。　コミュニケーションの問題）

２）「仕組み」についての社内の同意は取れているが、その「仕組み」を動かすにあたり、支障（障害）が起こって、うまくその「仕組み」が回らない

３）「仕組み」を動かすための支障（障害）は取り除かれているが（平たく言えば、取りあえず動かすことはできるが）、動かすと新たな問題が生じる

４）なんとなく新しい仕組みを回すのが、心情的にイヤ

昨日の大阪生産革新研究会（ＯＰＩ）で、ＴＯＣ（制約理論）の生産管理セミナーを始めました。

１回１５分のワンポイントセミナーです。


昨日のテーマは「マネージャーの役割とＴＯＣ流改善の仕方について」

熱心に聴いていただいたので、予定を大幅に超えてしまいました（汗；

先日、Ｔｅｃｈ－Ｏｎ！に興味深い記事が出ていたので、ご紹介します。



日産の設計革命、脱プラットホーム共有化戦略（井上　久男　氏）
http://techon.jp/article/COLUMN/20120623/224711/?ref=ML


記事は、日産が２０１３年から発売する新型車から「ＣＭＦ（コモン・モジュール・ファミリー）」という新しい開発手法を導入する、というもの。

この開発手法は、従来にない「設計革命」だと著者は指摘しています。

なぜなのか？


記事によると、世界市場に出ていく上で、いかに開発・設備投資を抑制していくか、ということが課題になりました。

その解決策が、シャシーなどのアンダーボディなどを車種を問わず共有化していく「プラットホーム共有化戦略」です。

ところが最近、その手法が効かなくなってきた。

中国、インドなど新興国市場の占める割合が増え、要求される商品が多様化することで、かえって製造の工数が増えコストが上昇するという矛盾が起きてきたからです。



世界市場に出る、ということは市場にあわせて販売台数を増やす、ということです。

販売台数を増やすためには、新たに設備投資をして、製造キャパシティを増やさなければならない。

それはメーカーにとっては大きな負担になります。

そのため設備投資を抑えつつ販売台数を増やす、ということがメーカーの課題になった。

その解決策が「プラットホーム共有化戦略」です。

設備投資で大きな比重を占めるのは金型ですから、アンダーボディーなど金型投資が大きなウェートを占める部品の設計を共通化する。　それが従来のプラットホーム共有化戦略でした。


ところが欧米など先進国以外の新興国の市場が増え、要求される商品の仕様も多様化してきた。

同じプラットホームでありながら性能や外観などが異なるために、部品設計やメーカーが取り扱う部品点数や工数が多くなり、１台あたりのコストが増えてしまう状態になった、という事態が生じたのです。

このジレンマを解決する、ブレークスルーした開発手法が「ＣＭＦ」です。



ブレークスルーするためには、かなりの議論の展開があったかと思いますが、わたしたちが使うＴＯＣでは、議論しやすいように「思考プロセス」という手法を使って、ジレンマを見える化します。


見てみましょう。

 　        




上図は、ジレンマを見える化したものです。

このように読みます。



プラットホーム共通化戦略をとるのは、開発・設備投資を抑制しながら販売台数を増やすためです。そのことをＢとＤというボックスと矢印で表しました。

Ｂ「開発・設備投資を抑制しながら、販売台数を増やす」ためにはＤ「プラットホームを共有化する」



ですが先にも述べたように「プラットホームを共有化する」ことは、様々な地域（国）の顧客に合わせて多様な商品を作る、というニーズを阻害します。　そのことをＣのボックスで表現します。


Ｃというニーズを満たすためには、プラットホームは共有化しません。　このことをＤ’のボックスに表しています。


ボックスＤとＤ’は対立しています。　いわゆるジレンマです。


ですが、目標はどちらも「グローバル化に対応した経営をよりよく行う」ことです。　（ボックスＡ）


ＴＯＣでは、このジレンマ（対立）を解消するために、上図のようにジレンマの見える化を行い、ひとつひとつのロジックをなぜそのように考えるか？を探っていきます。


たとえば「　Ｂ　開発・設備投資を抑えながら、販売台数をのばす　ためには　Ｄ　プラットホームを共有化する。　なぜならば・・・・」というふうに探っていき、新たな解決方法を見出していきます。



ＣＭＦという新しい開発手法が、このジレンマを解消する素晴らしい手段だということが、わかるかと思います。