株式会社サワダ製作所

今日はＩＳＯ９００１の内部監査を行っています。


内部監査とは、平たく言えば、会社がお客さまに、品質を保証をしていくために作り上げた仕組みが、「今どないなってるね～ん？」と自問自答するお時間のこと。







なので、内部監査で問うことは、次の二つです。


ひとつは作った「仕組み」で足りないところはないか？　ということ


もうひとつは仕組みは出来てるけど、運用する上で何か問題は生じていないか？　ということ


この二つを頭の中に入れながら質問をしていくのが、内部監査のコツです。




ちなみに運用する上で何かの問題が生じている場合、次のことを考えてみてはどうでしょうか？

１）作った「仕組み」そのものについて、社内の同意が取れていない
（新しい「仕組み」についてわかってない人がいる。　コミュニケーションの問題）

２）「仕組み」についての社内の同意は取れているが、その「仕組み」を動かすにあたり、支障（障害）が起こって、うまくその「仕組み」が回らない

３）「仕組み」を動かすための支障（障害）は取り除かれているが（平たく言えば、取りあえず動かすことはできるが）、動かすと新たな問題が生じる

４）なんとなく新しい仕組みを回すのが、心情的にイヤ

昨日の大阪生産革新研究会（ＯＰＩ）で、ＴＯＣ（制約理論）の生産管理セミナーを始めました。

１回１５分のワンポイントセミナーです。


昨日のテーマは「マネージャーの役割とＴＯＣ流改善の仕方について」

熱心に聴いていただいたので、予定を大幅に超えてしまいました（汗；

先日、Ｔｅｃｈ－Ｏｎ！に興味深い記事が出ていたので、ご紹介します。



日産の設計革命、脱プラットホーム共有化戦略（井上　久男　氏）
http://techon.jp/article/COLUMN/20120623/224711/?ref=ML


記事は、日産が２０１３年から発売する新型車から「ＣＭＦ（コモン・モジュール・ファミリー）」という新しい開発手法を導入する、というもの。

この開発手法は、従来にない「設計革命」だと著者は指摘しています。

なぜなのか？


記事によると、世界市場に出ていく上で、いかに開発・設備投資を抑制していくか、ということが課題になりました。

その解決策が、シャシーなどのアンダーボディなどを車種を問わず共有化していく「プラットホーム共有化戦略」です。

ところが最近、その手法が効かなくなってきた。

中国、インドなど新興国市場の占める割合が増え、要求される商品が多様化することで、かえって製造の工数が増えコストが上昇するという矛盾が起きてきたからです。



世界市場に出る、ということは市場にあわせて販売台数を増やす、ということです。

販売台数を増やすためには、新たに設備投資をして、製造キャパシティを増やさなければならない。

それはメーカーにとっては大きな負担になります。

そのため設備投資を抑えつつ販売台数を増やす、ということがメーカーの課題になった。

その解決策が「プラットホーム共有化戦略」です。

設備投資で大きな比重を占めるのは金型ですから、アンダーボディーなど金型投資が大きなウェートを占める部品の設計を共通化する。　それが従来のプラットホーム共有化戦略でした。


ところが欧米など先進国以外の新興国の市場が増え、要求される商品の仕様も多様化してきた。

同じプラットホームでありながら性能や外観などが異なるために、部品設計やメーカーが取り扱う部品点数や工数が多くなり、１台あたりのコストが増えてしまう状態になった、という事態が生じたのです。

このジレンマを解決する、ブレークスルーした開発手法が「ＣＭＦ」です。



ブレークスルーするためには、かなりの議論の展開があったかと思いますが、わたしたちが使うＴＯＣでは、議論しやすいように「思考プロセス」という手法を使って、ジレンマを見える化します。


見てみましょう。

 　        




上図は、ジレンマを見える化したものです。

このように読みます。



プラットホーム共通化戦略をとるのは、開発・設備投資を抑制しながら販売台数を増やすためです。そのことをＢとＤというボックスと矢印で表しました。

Ｂ「開発・設備投資を抑制しながら、販売台数を増やす」ためにはＤ「プラットホームを共有化する」



ですが先にも述べたように「プラットホームを共有化する」ことは、様々な地域（国）の顧客に合わせて多様な商品を作る、というニーズを阻害します。　そのことをＣのボックスで表現します。


Ｃというニーズを満たすためには、プラットホームは共有化しません。　このことをＤ’のボックスに表しています。


ボックスＤとＤ’は対立しています。　いわゆるジレンマです。


ですが、目標はどちらも「グローバル化に対応した経営をよりよく行う」ことです。　（ボックスＡ）


ＴＯＣでは、このジレンマ（対立）を解消するために、上図のようにジレンマの見える化を行い、ひとつひとつのロジックをなぜそのように考えるか？を探っていきます。


たとえば「　Ｂ　開発・設備投資を抑えながら、販売台数をのばす　ためには　Ｄ　プラットホームを共有化する。　なぜならば・・・・」というふうに探っていき、新たな解決方法を見出していきます。



ＣＭＦという新しい開発手法が、このジレンマを解消する素晴らしい手段だということが、わかるかと思います。







 

経営者会報ブロガーで、e製造業の会の仲間でもある、社労士の井寄さんから新刊が届きました。

その名も「「残業ゼロ！　ミスゼロ！」の給与計算事務」！







小生も給与計算事務の仕事をしてたことがありますが、給与計算の本　というと、小難しい本が多かったのが記憶にあります。
（しかも分厚い）

でも井寄さんの本は、前著もそうだったけど、わかりやすいですね。



支給額を、「ブロック」に分ける、という発想は面白い。


給与計算は山登り、という考え方は思わず納得！


様式のダウンロードはいいですね。


新人にもわかりやすい実務家のための実務書だと思います。

〈質問〉----------------------------------------------------

 

　精神的に一番つらいとき、どのように乗り越えるのでしょうか。

　

　　　　　　　　　　　（明治大学文学部　石川尚範さん）

　　　石川さんのブログ：松下幸之助氏みたいな経営者になりたい、会ってみたい

 

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弊社は韓国に子会社を設立して、実質的には今期が2期目になりますが、

実は子会社を設立するとき、最終決断は一晩で行いました。


韓国進出は、パートナーで現在、韓国サワダの副社長が5年前に弊社をたまたま訪問したのがきっかけです。

韓国で一緒に仕事をしよう、ということになり、当初は韓国に直接輸出することから始まりました。

日本からの輸出だけでは、コスト的な問題がありましたので、パートナーからは熱心に現地での生産を勧められました。

ただ当時は弊社は現所在地に新工場を建てたところで、資金的なこともあり、また韓国にも現地の競合がいますので、実際市場としてペイするのかどうか判断がつかなかった。
もともと弊社のようなニッチ産業は市場規模などのマーケット調査が難しいのです。


判断がつかないときは意思決定は保留するに限るのですが、韓国に来ませんか、という誘いもあり行ってみると、パートナーの案内で韓国の工業団地を見せられました。

見せられたその日の夜、ホテルの部屋で、パートナーと弊社スタッフが集まり、話をしたときに子会社設立と現地での生産を決断したのです。2010年の7月のことです。

結局はパートナーとのつながりと彼女の熱意があったればこそ、決断出来たのだと思います。

精神的に一番つらいときも、その時々にご縁のあった方、周りのスタッフとのつながりがあったから乗り越えてきたのだと思います。


偉人と言われるどんな有名な経営者も一人では何も出来ません。

普段は目に見えない、まわりの人たちとのつながりや、ちょっとした支えが大きいのではないでしょうか。



あと蛇足ですが、乗り越えるためのツール、というのもあります。

それはTOC（制約理論）の「思考プロセス」やトヨタ生産方式の「なぜなぜ5回」。

こういったツールを使うことで、周りの問題を自分の解決できる範囲にもっていく、ということも有効だと最近つくづく感じています。

これについてはまた後日。