株式会社サワダ製作所

社内で一番大人数で行う製造部の会議。

一番どこの会社でも見られる会議に近い。
時々議題が行ったり来たりして話が進まず、リーダーがいらだつことがあるそうだが、メンバーの参加モチベーションはちゃんとある。


逆に3人の少人数で行う技術部の会議。

会議、というよりも打合せに近い。
形式にとらわれなく話をするのは良いけど、なぜか記録がない。
顔が近いせいか、会議をしていても何かお互い遠慮しがちなところも・・・


社内で一番アクティブな営業部の会議。

ポストイットを使ってブレーンストーミングに近いことをしたりと会議手法を取り入れるのも社内で一番積極的。

敢えて言えば、手法にとらわれ過ぎてドツボにはまることも・・・・


三者（三部門）三様の会議のやり方があって、それぞれ長所と短所があります。　
それぞれの個性を生かしながら、それぞれの短所を少しでも減らせないか・・・・

と、言うことで主要メンバーが集まり、社内で統一した会議のルールを作りました。

＜質問＞
社員教育で一番心がけていることは何ですか？
(東洋大学経営学部３年　渡辺麻貴さん）


弊社はISO９００１取得企業ですので、社員の教育訓練についても毎年教育訓練計画を一人一人定めて行っています。

社員教育で一番心がけていることは、弊社の場合、いくつかのパターンに分かれます。


１．OJT
弊社も他の製造業と同じく、定年を迎える社員の技術伝承をどのように行うかが大きな課題です。

若手に対してはスキルマップを定め、半年毎に目標を設定し、OJTでベテランに指導してもらう、というやり方を取っています。　
ベテランの方には既に定年を迎えている方もいらっしゃいますが、再雇用制度を利用して在職していただき、後進の指導に当たってもらっています。

スキルについての目標を達成すれば、きちんと評価に結びつける、ということを心がけています。


２．外部機関の利用
会社に新しい仕組みや知識が必要なときは外部からの手助けを得て、実際に導入してみる、試してみる、という方法を取っています。

例えば弊社の経営理念の中に「営業、製造、技術が三位一体となって」、とありますが、社内でのコミュニケーションをどう活発化するか、という課題があります。
そこで日常各部署で行う打合せや会議のやり方を見直し、相互学習型の会議の方法を導入しています。　
これはファシリテーターや書記を定めてお互いが意見を十分出し合い、会議の結果について納得する、という会議手法です。

弊社は今年に入ってから管理職を対象に外部機関に研修をお願いし、この方法を取り入れています。
もちろん座学で学ぶだけでは導入できませんから、実際に会議の場で使っていただき、その振り返りを行う予定です。
また管理職に対しては、必要に応じて私自身がアドバイスすることを心がけています。


３．その他自己啓発
弊社の仕組みの中に、社員さんが関係する業務について自分から講習会やセミナーを受けて学びたいという場合に、会社として費用を負担するという制度を設けています。

この場合は自分で学んだことのレポートを出してもらったり、所属部署にフィードバックしてもらうという程度ですが、この制度を利用して大阪府工業協会の夜学に行かれ、優秀な成績で協会から表彰を受けた社員さんもいます。

<質問>
就職について前向きになれません。なぜなら、就職してサラリーマンとして働くことは社会の中の「歯車になること」になるとしか思えず、嫌悪を感じるからです。
この考え方はおかしいでしょうか？　何かアドバイスをお願いします。
（明治大学商学部生）



「仕事」とは何でしょうか？
私は仕事、というものは社会で何か必要なことがあるからそれが仕事だと思っています。　　仕事は決して自分で産み出すものではないのではないでしょうか？
人から求められるから仕事、だと思うのです。
そういう意味でサラリーマンの仕事も人から求められている、と言えます。


「歯車」という言葉には機械的、無機的な響きを感じますが、たぶんサラリーマンになることは自分で意志決定できない、自由に自分が思うような仕事ができない、というイメージが強いのでしょうか？


世の中にはサラリーマンになるよりも自分で起業をすることが向いている方がいます。また環境としてそういう機会にあった、という方もいます。
どこかの会社に勤めるにしろ、自分で起業するにせよ、仕事である以上、「人から求められて」行うことには変わりありません。
「求められて」自分が何を行うかが大事だと思うのです。


起業をすれば、「求められること」への責任は自分一人が背負うことになります。　起業をすることは自由に意志決定ができますが、その責任を果たす覚悟と意志が必要です。　さらに付け加えれば責任を果たすためのいくらかのお金も。


会社に勤めると起業するよりも自分で意志決定できる範囲は限られます。　もどかしさや上司・会社への不満も産まれます。　それも相当高い確率で。

でも仕事に対して自分がどのように行動するのか、という意味においては起業をするのと何ら変わりません。
会社と言ういろいろな人が集う（注意：場合によっては魑魅魍魎がいる場合もあります）場所でいろいろな軋轢を感じたり悔しい想いをしながらも、先述の視点を忘れないことが大事だと思います。


Ｐ．Ｆ．ドラッカーの言うように、これからは「知識労働者」の時代です。　「歯車」では無く、「知識労働者」として何をするのかを考える視点で考えてみてください。


ちなみにご存知だとは思いますが、日本のほとんどが中小企業です。　中小企業は大手企業に比べて責任感を持たされて仕事をする機会も多く、弊社でも社員さんががんばって仕事をしています。　現在、労働市場は人手不足に転じているようですが、中小企業では「知識労働者」の働き場として、働き甲斐のある場所であると付け加えて置きます。

LLPチーム研究所の博野氏と広瀬氏を招いて、管理職を中心にファシリテーターを使った会議の学習を行いました。
内容盛りだくさんで、すべてが消化できたわけではありませんが、社内の会議ルールを皆で話し合い、今後の弊社での会議のあり方を話し合う良い機会です。

会議ルールを決めるのも３Sと同じ、
　　・安全で（皆が安心して会議に参加できる）、
　　・快適な（皆が個性を生かして会議を楽しめる）、
　　・効率の良い、
会議をおこなうことです。

<質問>
“仕事ができる人”とは、具体的にどういったことが
できる人のことを指すのでしょうか。
(明治大学商学部３年　麻生豊さん）



担当業務について専門性を持っている人、
なおかつ、全社的なレベルから業務の位置付けや役割、その業務に関して進むべき方向を具体的に提案できる人だと私は思います。

先日、ＩＴ関連の社長さんとお話する機会を持ちましたが、業者に依頼してＩＴ化を進める場合、業者の選び方として、

　　・専門的な作業ができること、
　　・経営者の視点を持っていること、

の二つを挙げられていました。

社内の人材についても同じことが言えるのではないかと、思っています。