株式会社サワダ製作所

＜質問＞
経営者になるにあたって、まず何から取り掛かりましたでしょうか。
（慶應義塾大学4年　吉井千晴さん）

私の場合、まったくの異業種から今の会社を引き継いだという経緯があります。右も左もわかない状態でしたが、幸い事業としては日々動いていましたので、弊社の財務分析から行いました。

数年分の損益計算書と貸借対照表、それらをもとに作成したキャッシュフロー計算書、元帳から拾い出した主要な科目別の明細表が基礎資料です。
分析を行うことで財務的に強みは何か、弱みは何で当面どのような補強をしないといけないのか、ということを考えながら周りの話を聴いて会社の方向付けを行っていきました。

プロセスが定まったら、ISO９００１ではプロセスをモニターしなければなりません。

8.2.3　プロセスの監視及び測定
組織は、品質マネジメントシステムのプロセスを適切な方法で監視し、適用可能な場合には、測定をすること。　これらの方法は、プロセスが計画どおりの結果を達成する能力があることを実証するものであること。　計画どおりの結果が達成できない場合には、製品の適合性の保証のために、適宜、修正及び是正処置をとること。
（ISO９００１　品質マネジメントの国際規格）

つまりプロセスが計画どおりの結果を達成しているかどうかについて、自動車のタコメーターのように常にモニターすることができるようにしなければならないのです。
もしこのメーターが異常値を示せば、そのプロセスの関係部署は何らかの手を打たなければなりません。



ではプロセスのモニター項目を何にするのか？
ISO９００１導入当初は、弊社ではこのモニター項目を単純にクレーム件数としていました。
クレーム件数の目標値を定めて、その目標を達成する、というやり方をしていました。
ですがクレーム件数を減らしていけば品質が上がるのか、利益が増えるのか、というと弊社の場合はそうとも限りませんでした。

良く考えてみると、何をモニター項目とするかはそのプロセスの部署の方針や戦略に基づくべきことであり、引いては全社レベルの品質方針、経営戦略に基づくべきものです。
そうでなければその企業が実行している戦略とはかけ離れた項目をモニターしていることになり、利益には結びつかず、仕事量を単に増やすだけで終わってしまうとことになりかねません。
どうやらISO９００１は利益を生まない、という認識はこの辺りから出ているような気がします。

ISO９００１を企業の収益に役立てるためには経営方針、経営戦略に基づいて適切なモニター項目を決める必要があります。
プロセスのモニター項目を決めることはトップの理解と関与が必要でしょう。

社内で行われているプロジェクト・チーム「ISO（アイソー）会」も中核部分の議論に踏み込んできました。

以前にも取上げたましたが、ISO９００１（品質マネジメントシステム）はプロセス・アプローチを採用しています。

従って業務の流れをプロセスに分ける必要がありますが、プロセスとして捉えるには以下の条件を満たさなければなりません。

１）プロセスのインプット項目が何かを答えることができる。
２）プロセスのアウトプット項目が何かを答えることができる。
３）あるプロセスのアウトプットは次のプロセスのインプット項目になる。
４）プロセスを何らかの指標でモニターすることができる。

例えば営業部の業務手順として、

顧客開発－＞仕様の確認－＞見積もり－＞折衝－＞受注

という手順があるとしましょう。

さて「顧客開発」という手順はプロセスと捉えることができるでしょうか？

顧客開発のインプット項目は何でしょうか？
・・・・・・取引の無い顧客。

アウトプット項目は？
・・・・・・取引を新しく始める顧客。

少し待って下さい、

プロセスアプローチでは、あるプロセスのアウトプット項目は次のプロセスのインプット項目でなければなりません。
この場合、「取引を新しく始める顧客」というのは「仕様の確認」のインプット項目になるでしょうか？

・・・・・・・・・何か違うような気がします。

プロセスとして捉える場合、通常会社で使う業務手順、というのとは少し違うようです。
上記の４つの条件に従って業務をもう一度捉えなおしてみることが必要です。

2年前より３Sに全社を挙げて取り組んでおられる田中鉄工株式会社様（大阪府八尾市）の工場を見学させていただきました。

弊社と同じ金属加工の会社で、切削屑の処理方法など大変参考になることがありました。
ありがとうございました。