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2006年06月30日(金)更新

知人のこと

藤原さんのことをまだ書ききれていないような気がする。
彼と会い話をするとき、いつも私の心の中にイメージするのは、透明感のようなものだった。 地平線に拡がっていくような、それでいて厳しさを備えたある種の透明感。

彼が生前、私に1冊の本を紹介してくれたことがある。
「「治るがん」と「治らないがん」」(近藤 誠著)

その本によると癌には治る癌と治らない癌があるという。
もし治らない場合はどうするのか?
どのような生き方があるのか。

正直なところ、癌を宣告された彼を思いながら、その本を読むことは私には非常に重かった。 だから完読は未だできていない。

でも彼は化学治療を受けながら、一人でその本を読み、何かを乗り切っていかれたのだろう。 何か、というのは今の私には言葉にできない。 
苦しさや困難、という言葉を使おうかと思ったが、そういう言葉では言い表わすことができない。
だから、何か、としか書き様がない。

私が会う度に心の中でイメージするある種の透明感は、そういうところから出てきているのだと思う。

自分はそこまで死と向き合って生きたことがあるだろうか?
日々何気なしに送る自分を考えるとき、そのことを思う。

2006年06月29日(木)更新

知人に送る

先日、知人が亡くなった。
癌を告知され、最後まで癌と向き合った人だ。

64歳で、3度の癌の転移があり医師からも治療は無理と宣告されていた。 
その彼が新聞に載ったということで、生前その記事をメールで送ってくれたことがある。

ペインクリニックのサポートで在宅ホスピスを行っていた記事で、 
「痛みのチェックシート」に痛みを感じた時間や日々の食事、睡眠、排便などを記録し、薬を駆使しながら生活の質を落とさないようにしているという。

前回入院したときに見舞いに行ったときには、韓国語を勉強していた。
こちらが長居を気にするくらい、明るく気丈に話していた。

記事には、「さよならメール」を準備しているという。亡くなった後、奥さんに一斉に流してもらう、と書いてあった。

結局「さよならメール」は来なかったが、死とがっぷり四つに組んで生きていた彼がどんなメールを書いたのか、知りたいと思う。

知人、藤原宣昭さんの冥福を改めて祈りたい。

2006年06月28日(水)更新

モチベーションや意識を変えること

<質問>
私は、某焼肉店でアルバイトをしており、そこで店長代理のポジションを与えられ働いています。
人不足のため、新人や後輩に対して楽しい環境を作っていくのに重点を置き、新人教育を怠ってしまいました。そのためなのかはわからないのですが、後輩の働くということに対しての意識が低いように思えます。スタッフの多くが10代であるのも仕方ないとは思いますが、より良い店舗を目指すためには、まずは意識を変えていかなければならないと思います。
そこで、お聞きしたいのですが、どうすれば従業員のモチベーション、また働くことへの意識を上げていくことができるでしょうか?
(明治大学商学部3年 田邉 康真さん)


社員の意識を変えたり、モチベーションを上げることは弊社でも一番大きな課題です。
何かことを決めても、「何でこんなことしないといけないの? する意味ってあるの?」という言葉は良く社内でも聴いたりします。


モチベーションを上げるために最初にしないといけないことは、トップが組織をどういう方向に持って行きたいのか、それが明確であるかどうかということが明確にイメージできているかどうかを自身に問いかけることだと思います。

例えばお店の場合であれば、どういうお店にしたいのかがイメージできているでしょうか?
どのようなお客様に来ていただきたいのか、家族連れなのか、会社帰りのサラリーマンなのか、
またどのようなサービスを提供したいのか、こういったことがイメージできることが大事だと思います。

その上でそれに共感できるスタッフや仲間を作りましょう。 コアとなる人が一人でも二人でも増えてくると、それだけで社内の雰囲気が変わってきます。

それからいろいろな仕掛けを作ってみましょう。 
久米社長のブログにもあったように、経営理念を社員で唱和する、普段通る階段のところに経営理念を掲示する、担当部署ごとに目標を立てさせる、標準作業書を作る、評価制度を変える、接客のための教育訓練の機会を設ける、工場であれば床や壁を塗り替えてみる・・・・等等。

最後に社員さんの良い行いは、必ずほめてあげることを忘れないように。
社員さんのモチベーションを上げたりすることは、日々の小さな積み重ねです。

2006年06月27日(火)更新

会議について考えたこと(2) ファシリテーターとは

先日、LLPチーム経営研究所主催の「会議ファシリテーション基礎講座」に参加してきました。
サラリーマン時代を含め、今まで会議は数限りなくしてきましたが、ファシリテーターというものを会議で使ったこともないですし、本当に会議に必要なの?という疑問がありました。
カタカナ文字には弱い私には、そもそもファシリーテーターってなあに? という感覚です。

LLPチーム経営研究所の特色と思いますが、この講座は体験型の講座です。
模擬会議を通して、ファシリテーターをまさに体感させていただきました。
以下、この講座で学んだことです。


ファシリテーターはその字のごとし、「会議の促進役」

ファシリテーターは文字通り会議の促進役です。 
あくまでも中立の立場で会議のプロセスを観察し、参加者からアイデアを出させたり、発言の機会を与えたりして、会議での出来事をみんなで共有することが目的だと感じました。

またリーダーの場合は意志決定に力を持っていることが多いので、ファシリテーターとは役割が異なることも知りました。 特に議題にリーダーとしての思いが強いとファシリテーターとしての役割は果たせません。

では弊社にファシリテーターの導入が出来るのか? 

・会議のプロセスを熟知していること
・議論の流れをしっかりつかめること、
・適切なタイミングで適切な促しができること
・ユーモアなどで場を盛り上げ、議論しやすい環境を作ること、

こういうことが出来る人がいないと、無理だなあ、と感じました。
これも私のこれからの研究課題です。

2006年06月26日(月)更新

会議について考えたこと(1) うまくいったときの会議

弊社でも打合せや会議はよくしますが、会議がうまくいったときとそうでないとき、その両方があるように思います。

会議がうまくいき、決められたことが実行されると良いのですが、
会議がうまくいかないときは、焦点がぼけてしまい、
時間だけを無駄に消費したような気持ちになります。

改めて振り返ってみると・・・・


会議がうまくいったとき

1.検討すべき議題が明確で会議で達成すべき目標が決められている

2.議題はひとつの会議にひとつの議題もしくはひとつのカテゴリーに絞られている

3.検討すべき議題に対し、適切な人が呼ばれている

4.時間通りに始まり、おおむね終わりの時間も参加者がわかる

5.会議中に携帯や電話で呼び出しを受けない環境が作られている

6.会議に参加しているグループの力動がわかり、それに対してコントロールできる人がいる

7.会議の結果が誰が何をする、という行動レベルまで落とし込まれている



うまくいかなかった会議

1.検討すべき議題や会議で達成すべき目標があいまいなとき

2.ひとつの会議で検討すべき事項が多すぎて、だれてしまったとき

3.「○○さんいはとりあえず参加してもらおう」と会議に参加してもらうが、実際会議を始めると関係なかったりするとき

4.時間通りに会議が始まらない。 または会議の始まりの合図がなく、何となしに始まっている

5.会議中に携帯や電話で呼び出される、また直接会議室に来て呼び出され、進行が中断する

6.誰が何をするのか、ということが決まらないまま終わる

7.会議のなかで、参加メンバーがもうひとつの会議をはじめる(あるいは私語)

実のある会議を行わないと、みんなの士気も落ち、時間だけ使って何をしているのか、ということになります。
どうすればよいのか、私の課題のひとつです。
みなさんの場合はいかがでしょうか?

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