株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記 | 経営者会報 （社長ブログ）

＜質問＞
職場で女性が上のポジションに立つ場合、気をつけるべき点などがあれば、教えてください。
(明治大学商学部　角田はるかさん）



弊社には実際女性のマネージャーがいますので、この質問については彼女に答えてもらおうと思います。
以下、彼女が書いてくれたものをそのまま掲載します。
私も女性の多い職場にいたことがあるので、納得できるところもあります。
是非参考にしてください。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆　☆　☆　☆　☆


管理職になって増えたのは対外的な交渉です。
初対面の場合は、どうしても女性ということで甘くみられたりするもので、すこしだけ背伸びしたりもします。　
もちろんそのために日ごろからいろいろな情報収集は欠かせません。


社内ではできるだけ自然体。　
ここでムリしていて長くは続けられません。
ただ、女は、ものの見方がかたよっているとか、感情的になりやすい、なんて言われないよう、意識して視野を広げ、冷静に対処するようにしています。
冷静でいられないことも多々ありますが･･･


これは一般的なのかどうかわかりませんが、部下は女性のほうがやりにくいと感じます。
どちらも同性だからわかってくれている、と勝手に解釈してしまうからでしょうか？
そんなコミュニケーション不足を解消するには、ひたすら率直な話し合いだと思います。


社内に同じような立場の女性がいないので、なかなか悩みを相談できる人もなく、ストレスがたまりがちです。
私は、そんなとき社外のセミナーに参加します。　
外から自分の会社を見たり、いろんな人の話をきくことができ、また違った見方ができるようになります。

何より一番大事なことは自分が女性だからと意識しすぎないことでしょうか。
自分らしく仕事をすることが大切だと思います。

最近コンニャクゼリーで喉をつまらせたりで、イメージがすっかり低下したコンニャクですが、
煮溶かしたりすると防水性、機密性を発揮するので昔から和傘なんかに使われたりする不思議な食べ物です。
（ちなみに石川五右衛門の斬鉄剣で斬れないものの一つだそうです。）

そのコンニャクでアスベスト除去をする、という特許があるそうです。
実用化されているかどうかは定かではありませんが・・・。


　＝＞お豆腐ランド/こんにゃくでアスベスト除去

組織作りについて必要なポイントをいろいろと述べてきました。
最後に取上げたいポイントはコミュニケーション。

組織のコミュニケーションにはフォーマルなものとインフォーマルなものがあります。
一番良いのはインフォーマルな形を残しつつ、フォーマルな議論をどんどんしていくようなコミュニケーションのあり方。
そうすることで議論の質が上がり、チームで課題を解決していくことができるようになります。


どういう会社にも良くあることですが、
弊社には営業は営業、製造は製造と結構他部署のことには口を出さない、
何をやっているかわからない、という体質がありました。
部門同士の会議でもフォーマルさが前面に出て、
ある人曰く、
「国会議事堂のような会議」
だと。

そこで弊社では「三位一体会議」という会議を定期的に始めています。
部門長が集まった「経営会議」、という形にしてしまうと議題中心になり、
会議そのものがフォーマル過ぎて、見えない課題を取りこぼしてしまうことがあります。
だから一歩引いて、気楽に自由に、でも真剣に部門間に渡る課題を話し合える場、としています。

また会議が終わった後に会議で起ったプロセスを振り返ります。
そうすることで次の会議のやり方の改善が出来るから。

まだまだ参加者がこなれていないところもありますが、少しずつ質を高めてチームで行う会社の意志決定機関の役割を果たせたら、と思っています。



課題やリスクが多く、競争が激しい、何があるかわからない世の中です。
中小企業のこれからのあり方は一人の経営者が何でも決めるのではなく、チームで様々な課題を解決できるような組織作りが必要です。

スタッフの役割や責任を明確にした組織の枠作りをする、人材育成のPDCAをしっかり回す、自分で問題を見つけ出す意識付けを行う、社内のコミュニケーションの仕組みを作る、
こういったことが強い組織を作っていくのではないかと思っています。



この項、了

弊社は8社が合同で３Sに取り組む異業種交流会、OPI（大阪生産革新研究会）に属していますが、先日、OPIの先輩格にあたる大阪リエンジニアリング研究会の活動100回記念大会が催されました。
この会には経営者会報ブログの枚岡合金工具さんも参加されています。

そのときの様子が本日の日刊工業新聞に掲載されています。

8年間で100回の取り組み、３Sは「継続はまさにチカラなり」です。
OPIの活動はまだ１年あまりですが、先輩企業を見習って日々研鑽に励みたいと思います。

組織づくりには、明確な役割を決めた枠組みづくり、人材育成が大切なことを述べました。
もうひとつ大事なこと、
それは社員一人一人が考えて、自分で問題を見つけ出す意識付けを行うことです。


例えば弊社では、製造業8社が集まった大阪生産革新研究会（OPI）という会に入っています。
ここでは３Sについて学び、各社持ち回りでお互いの会社を訪れ、工場をウォッチングしながらお互いが切磋琢磨を行っていますが、弊社ではこの会には基本的に社員が参加しています。


理由は、３Sの意義は何かを知ってほしいから、
他社の良いところを自社に持ち帰って生かして欲しいから。
でも何よりも自社にどんな問題があるのかを自分の頭で考えて見つけ出して欲しいから。


良い組織を作るには、自分で問題を見つけていくチカラが必要です。
自社の問題は何なのか、それを社員一人一人が見つけだして、解決していこうとする、
そういったことが会社の付加価値の向上につながり、より筋肉質の組織を作っていくことになります。



つづく・・・・

チームとしてのそれぞれの役割を明確化して、組織の具体的な枠組みができたなら、
次は育成の仕組みをつくることが必要です。


弊社の場合、ISO９００１の仕組みを使ってスキルマップを利用した教育訓練を行ったり、
新人には期限を明示したマイルストーンを設けて戦力化を図る、ということを行っています。

新人と言っても、弊社は世代交代の時期に当たっていますから、採用は基本的には中途採用です。　
異業種でもある程度の能力があって、弊社で能力が発揮できるかな、と見込んだら採用をしています。

ただし中途採用、と言ってもまったく異業種からの転職が多いですから、即戦力とはなかなか行きません。
また業務を引き継ぐ側も今まで経験でやってきましたから、マニュアルもなく当然体系だった教え方もありません。　

自然教育訓練はOJT中心になります。


そこで弊社では主な業務を洗い出して、
縦軸に業務内容、横軸にはだいたいこの時期にはここまでマスターしてほしいという期間を書いた一覧表を作成しています。
この表を新人に目標として渡して、実行具合を定期的にチェックします。

また研修日報という形で日々学んだことを書いてもらいます。
これがある程度溜まってくると、立派な業務マニュアルとなります。

この仕組みを導入することで、新人教育の期間が大幅に短縮できました。


次に必要なのは、評価をきちんとしてあげること。
弊社の場合、目標管理制度を導入していますので、この仕組みを使ってきちんと半年に1回評価をしています。

できたこと、できなかったこと、
できなければ何故うまくいかなかったのか、
それは会社の方針自体や上司の関与がまずかったのか、
行うタイミングが悪かったのか、
それからこれから期待することは何なのか、
そういったことについて本人と上司が話し合って本人が納得することが大事です。
それが次の目標設定になります。



つづく・・・

経営理念のキーワード、“三位一体”の状態になるように、
経営感覚を持ったスタッフいかに作るか、と言うことと、
ベテランのノウハウをうまく引き継ぐこと、
これが弊社の人作りの課題です。


そのためには、組織としての枠組みをきちんとしてあげないといけません。

経営理念を決め、あるべき姿を示し、各人の能力や適性をしっかりみて、人に合わせて組織デザインを行って、それぞれの役割を決めてあげることが大事です。


例えば弊社のある部門には古手のベテラン部長がいますが、彼は実務については強いけど戦略を立てたり、具体的な経営目標や計画を立てたりなどのマネジメント面ではどちらかと言えば苦手な方です。

だから若手の課長にサポートをさせて、
若手に今後の部門としての戦略を考えてもらう、
チームぐるみで知恵を絞って動く、
という仕組みにしています。


またそのときに大事なのは、その人の適性にあわせて役割と権限、それから責任の範囲を本人と話し合いながら明確に決めること。

たとえば
「○○さんは部長として現場でさらに活躍してもらうけど、部門の戦略や具体的な経営目標、計画を立てるのには荷が重過ぎるから、××課長が代わりにしてね」
といった具合に。

そのプロセスをおろそかにすると各スタッフの役割があやふやになりうまくいきません。


人材の少ない中小企業では、スタッフの役割を決め、チームとしてみんなで知恵を絞って経営していくことが大事だと思います。



つづく・・・

<質問>
以前、ある社会人の方に、
「学生時代にしておいたほうがいいことは何ですか？」
と聞いたところ、すかさず、こう返されました。
「よい恋愛をすること！」

たしかに、マーケティングはよく恋愛に例えられたりしますが…。

そこで、質問です。
１）経営者のみなさまは、よい恋愛というものをしたことがありますか。
２）よい恋愛とは、どのようなものだと思われますか。
３）よい恋愛の経験は、経営やビジネスに役立ちますか。
（明治大学商学部　石黒美帆さん）



良い恋愛とは、彼・彼女と出会って
「本当にこの人は私に取って大事な人だ」
と思えるような恋愛だと思う。

単に自分だけのための恋愛でなく、
相手のことを考えれること、
相手がどんな価値観や想いを持って生きているのかを知ること、

そういう時間を持っているときは大抵の場合、とても苦しいし、七転八倒のような状態だけど、
そういう時間自体を持てることはめったにないことだし、
あとから考えれば幸運なことだと思います。

マーケティングが恋愛と同じかどうかは良くわからないけど、
でも恋愛をすることはビジネスにも役立ちます。

さてさて、１）の質問については・・・


もちろん、Yesです。

組織作りは“人作り”です。

弊社の“人作り”の課題は、経営理念のキーワード、“三位一体”の状態になるように、
経営感覚を持った管理職（スタッフ）をいかに作るか、と言うことと、
ベテランのノウハウをうまく引き継ぐこと、
この二つです。
なぜこの二つなのかは、理由があります。


私がこの会社に入ったのが7年前。
先代で創業者である父に言われて、それまで勤めていた会社をやめ、引き継ぎました。
サラリーマンの頃は総務・経理畑。
この会社の業務のことは何も知らなかったし、「水面計って何？」というところから始めています。

当時の会社はちょうど世代交代の時期で、取締役も古手の営業部長と製造部長、
製造の現場も50代が多かった。
あとは20代の若手で、ちょうど中堅がいなかった。
そんな状態でした。
実務は取締り役の二人が一生懸命動いてくださいました。

当時の取締役によく言われたのは、「自分が居る間は支えれるだけ社長のことは支えるけど、それも限界があるから自分の右腕を早く作りなさい」、ということ。
自分達がいなくなったあとのことを心配してくれていたんだと思います。
ありがたいことです。

でもスタッフを作ろうにも人材がいなかった。
だからこの会社に来てからは、ずっとこの二つが課題です。




つづく・・・

本日8月20日付けの日刊工業新聞の「中堅・中小・ベンチャー　Monday Scope」欄で、弊社の取り組みが取上げられました。

経営理念を決めたら、トップは折に触れてそれを持ち出すことが必要です。
単に額縁に入れて飾っているだけでは、意味はありません。

弊社では、経営目標を決める際など折に触れて経営理念について話すようにしています。
経営理念を通して弊社のあるべき姿は何なのか、到達するための課題は何なのか。
繰り返しトップが話すことが必要だと思っています。



さて、経営理念で目指すべき「あるべき姿」を決めたら、次に組織をデザインするには何をしないといけないのでしょうか？

あとは組織の職制と誰がどのような職位を勤めたら良いのかを決めれば良いだけのような気もします。


ですが実際は職制を決め、「今日からあなた部長ね、管理者（スタッフ）としてしっかり頼みます。」と言ってすべてをまかせてもうまくいかないことの方が多いようです。
特に弊社のような小さな会社では････。

誰を管理者（スタッフ）とするかについては何時の時代も悩ましい問題です。
実務についての経験は豊かでもマネジメントが弱い人、
実務経験は浅くても、マネジメント能力の適性がある人、
規模の小さな企業の場合は、組織として少人数ゆえ、実務もできてマネジメントの力がある人が管理者であることが切実な願いです。
でもそんな人材は滅多にお目にかからない・・・・・。


解決策でよくあるのが何でも社長一人でこなしてしまうこと。
でもこれだと全部見れないし、負担が大きすぎます。



つづく・・・

休みに入ってます。


普段は仕事やら何やらで、目に入らないこと、
気に留めないで、す～っと通り過ぎてしまう
ココロのかけら


本当はもっと大切にしないといけないのにね。
この本を読んで、
休みの間に片隅に落ちていたかけらを少しだけ拾いました。


想い事（Cocco　毎日新聞社）

来春稼動予定の新工場レイアウトのコンペ発表会を行いました。

まず驚いたのは各発表グループの質の高さ。
製造部を３グループに分けて、各チームがそれぞれレイアウトを考えてくれたのですが、どれも特色があり、個性的な発表でした。

甲乙付けがたく、審査がとても難しかった（＾　＾；へ

最終的には一つの案に決定し、それをたたき台に更に詳細を詰めることになりました。


毎晩遅くまで、考え抜いてくれたみんなに感謝。
それから、めったに得ることができないこのような機会を与えていただいた幸せにも感謝。

これからのスケジュールは、採用案を基に、さらに検討すべき課題を見つけ、最終のレイアウト作成を行います。

弊社の場合、組織作りは人作り、だと前に述べました。
弊社の“あるべき姿”をどのように組織としてデザインしていくかは、単に組織図を描き直す、ということだけでは済みません。

弊社は、組織図上は機能別組織を採っていますが、機能別組織のデメリットは水平的なコミュニケーションが不足しがちなこと。
特に社歴が古くなり、ベテラン勢が大半を占めるようになるとその傾向は強くなるように感じます。

だからこそ今後の組織としての“あるべき姿”を社員さん、みんなに示す必要があります。

あるべき姿を集約したものが「経営理念」

弊社の経営理念のキーワードは“三位一体”です。
この言葉は仏教用語ですが、
各部門がひとつになってお客様に迅速に対応する、
そういう意味でこの言葉を使っています。

この経営理念は弊社とって追求すべき課題であり、またお客様へのコミットメントです。



つづく・・・

＜質問＞
学生時代の過ごし方についての質問です。
社会人としての資質は、ビジネスに関して行動する以外に、どんなときに、培われるとお考えでしょうか。
(明治大学商学部　天野亘さん)



ある学生が大学の交換留学制度を使って、アメリカのニューイングランドの片田舎に1ヶ月あまり滞在しました。

滞在した町のメインストリートは10分くらいで通り抜けることができるほどの、小さな、でものどかなところでしたが、障害者のためのパーキングエリアが至るところに整備され、またどの店も車椅子で入りやすいように段差もなく、間口も広く取られています。

ある日、大学の教授にお願いして、街のコミュニティセンターを訪問しました。
学生はホールに掲げられた一枚の絵の前に立って、衝撃を受けました。

その絵に描かれていたのは、ありとあらゆる人種の人々。
そして一つの方向をじっと見つめている姿。

町のあり方、そこに住む住民の姿勢、
そのことすべてを象徴している一枚の絵。

ことばではなく、直感的に解る一枚の絵で象徴しているのが素敵だと思いませんか？

1983年、夏。　日本にまだ障害者専用の駐車場がない時代の話です。


福祉を根付かせるためには、その町の文化や風習にあったものでなければならないと思います。
単に障害者専用の駐車場を整備したところで、障害を持たない人達が悪意もなく利用するのは当然至極。

ビジネスも同じ。
町の姿勢を象徴するのが一枚の絵なら、企業を象徴するのは経営理念。
姿勢を明確にするのは経営陣の仕事です。

ただそれに気付くのは遥か後のことですが・・・


どんな経験でもそこから何かを得る、というのは大抵時間が立ってからの方が多いんじゃないでしょうか。
学生の良さは、時間が自由に使えるということ。
学生でないと出来ないことを、目一杯してみてください。

それが資質になると思います。

組織の形には、機能別組織、事業別組織、そしてマトリックス組織があります。


機能別組織は、営業部、製造部、技術部･･･など機能に着目して組織デザインを行った組織です。
機能に分けるので、社員はそれぞれ自分の専門性を生かして業務を行うことができ、
同じ機能が集まるので効率性が良くなります。


事業部性組織は、○製品事業部とか、△地域事業部など、
事業部を経営層の下に編成した組織形態です。

機能別組織が組織の内部に着目して編成した組織なのに対し、
事業部性組織は組織の外、顧客に着目して編成されています。

事業部性組織は、それぞれの事業部に大幅な権限委譲がされているので、
外部環境にあわせて迅速に対応でき、経営層は全社的な戦略的意志決定に
専念できるというメリットがあります。


マトリックス組織は、いわゆる格子状組織と言われる組織です。
例えば横軸は製品ごとの部門、縦軸は機能別の部門に分かれており、
Aさんは○製品部と販売部に属していて、横で席を並べているBさんは同じ販売部だけど、×製品部に属している、といった具合です。
一人の人に二人のボスが付くことになります。

ある課題が発生したときには、組織横断的にプロジェクトチームを組むことがありますが、
マトリックス組織はそれを恒常化したものと考えれば良いと思います。
製造現場で言えば多能工化をイメージすれば良いでしょう。


実際の組織はこの三パターンを組み合わせて組織をデザインしているのが通常です。

中小企業の場合は少人数で複数の業務をこなさないといけないことが多いので、
組織図上は機能別組織、実態はマトリックス組織のようなところが多いのではないでしょうか。

自社が現状はどういう組織形態で、その場合のメリット、デメリットは何なのかを見つめるのは悪いことではないと思います。




つづく・・・

最近、よく組織作りに関連したお話をさせていただくことがあります。

弊社にとっては、組織作りは人作り。
私一人が考え、指示するのではなく、
全員がチエとチカラをあわせて
仕事をしていくことが弊社の“あるべき姿”です。

“あるべき姿”をどのように組織としてデザインしていくのか、
これは単に組織図を描き直すだけでは済まない話です。




つづく・・・

<質問>
私は福島県の会津若松市出身の明治大学3年生です。
8月末から始まる1か月間のインターンシップを皮切りに就職活動に入ります。
しかし、まだ、東京に残るべきか、会津（もしくは県内）に帰るべきか、決めかねています。
そこで、質問です。
「東京で就職することのメリット・デメリット」について、教えてください。
（明治大学商学部3年生　工藤里志）


私の場合、生まれてこの方、大阪を出たことがありません。

地方から見ると東京の良さは、やはり
最新の情報が多く集まっていることだと思います。

セミナーやワークショップなど時々参加しますが、
これはいいなぁ、と言うのはやはり東京開催のものがほとんどです。
展示会も規模が大阪より大きいので、どうしても情報収集は東京で、
ということになります。


地元に居ることのメリットは、
慣れた水で、積極的に動けることでしょうか。
東京で最新の情報を収集しても、それを生かすには、
自由な発想ができないといけない。

私の場合、それは地元大阪です。
いつも東京から帰ってきて、大阪に近づくとホッとします。
大阪が近づいてくると、あれもしよう、これもしよう、と。

人にもよるのでしょうが、一番生き生きと働ける場所が、
一番良いと思います。

「三位一体会議」


この会議は弊社の全社的な、あるいは部門間にまたがる課題や問題点を部門長が共有し、マネジメントするために新しく設けた会議です。

たとえば、「お客様の要望で○○を開発してほしい」と営業サイドから要望があれば、今までは私が技術部に伝えて、技術部の部門目標の中に入れ込んで開発計画をたて実施する、というやり方をしていました。

でも、これだとどうしても開発を行う技術部サイドの考えていることと、開発を望んでいる営業部サイドとの間にニュアンスの違いが生まれてきてうまくいかない時があります。
これは開発だけに限ったことだけでなく、社内のいろいろな課題や問題点にも当てはまります。


それなら、ということで各部門長が集まって、課題や問題点を抽出し、まず共有すること、
次に踏むべきステップを部門長がみんなで話し合って、解決の方向を決めていく、意志決定をしていく、
ということをこの会議で行っていくことになりました。


一般的には、取締役会、常務会、といったところでしょうか。


「どこが目新しいの？」と言われかねないのですが、現在取締役は私一人なので、そういった意志決定は今まで自分だけで行っていたようなところがあります。

そうではなく、部門長が課題や問題を共有する、
みんなでマネジメントをし、意志決定していく、
そしてお客様への対応を迅速に行う、ということが出来ればと思っています。


会議名の「三位一体」は、弊社の経営理念、
「私たちは、営業、製造、技術が三位一体となって、・・・」から来ています。

社歴は古くても年齢はまだまだ若い会社です。
こういった会議を通じて、マネジメントの力を各自がつけて、スパイラルに伸びていけたらと思っています。