株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記 | 経営者会報 （社長ブログ）

営業車を買い換えました。

今まで使用していた日産アベニールは、記憶が確かであれば私の結婚した時には既に弊社で使っていたので、彼是10数年がんばってくれていると思います。
お客さんへの訪問はもちろん、納品、トラックが使えないときに本社工場と第二工場間の輸送などで活躍してくれました。



近距離運転が多いので走行距離はそんなにはないですが、よくぞここまで走ってくれたと感謝です。　ありがとう。

今日から日産ウイングロード君がバトンタッチしてがんばってくれます。

大阪生産革新研究会（ＯＰＩ）の会合を弊社にて開催しました。

後半期もあとわずかになり各係で３Ｓ活動が活発になってきていますが、箇所箇所出来ていたり、出来ていなかったり・・・・・・

どうやら３Ｓ活動の全体としての方向性があいまいになってきているようです。

大山先生からは３Ｓ活動の方針書を作成しては、と提案を受けました。
来年に向けて作成に取り掛かろうと思っています。

＜質問＞
会社を大きくする、ということにどれくらい魅力を感じていますか。
自社について、「これくらいまでにはしたい」という将来像がありましたら、
あわせて教えてください。
（明治大学商学部　高津明徳さん）


会社を大きくする、ということについて現状はあまり考えていません。
理由は弊社のターゲットはニッチな業界だし、市場規模が限られているから・・・・

会社を大きくする、というのは目指す市場がどこなのか（Segmentation）、
市場のどの部分をターゲットにするか（Targeting）、
自社の製品やサービスはどの位置にあるのか（Positioning）、
に左右されます。

ですが市場規模は小さくても業界1位は目指したい、と思っています。

昨日、（有）オフィス人事教育の岡本先生ご指導の下、考課訓練を行いました。
弊社では目標管理制度導入に伴い、毎月1回、管理者全員を対象に評価者訓練を義務付けています。
訓練を通して評価の仕方を学び、社員への評価の透明性、公平性を保つためです。

昨日は架空の会社の係長さんの事例をビデオで見て、現在弊社で用いている評価基準に合わせて管理者全員が評価を行ってみました。

結果は、100点満点中、
最低が64点、
最高が82点。。。

評価者によって、こんなにも差が出るもんなんですね。
評価について自分のクセを知るのも大事なことだと改めて認識しました。

＜質問＞
後継者を選ぶ基準はどのようなものでしょうか。
自分と同じ感覚の人材を選ぶのでしょうか。
あるいは、新しい何かを求めて選ぶのでしょうか。
基本的には、会社を維持して繁栄させてくれる人を選ぶのだと
思うのですが、みなさまのお考えをお聞かせください。
(明治大学商学部　秋元一男さん）

将来、後継者が誰になるのか、についてはまだ具体的には考えてはいませんが、基準をあげろということであれば、「会社についての明確なビジョンを持っている人」だと考えています。

ドラッカーは、経営者の最大の仕事は我が社が何を売っているのかという問いに答えることだと言っています。
それは自社の強みは何なのか、という問いに答えることでもあるでしょう。

ですが自社の強みは何か、ということを答えるのは簡単なようで中々難しい。
なぜなら簡単に答えることができれば、その強みは他社に容易にマネをされやすい、ということでもあるからです。

我が社が何を売っているのか、そのことを絶えず問い続け明確なビジョンを持てる人、それができる人がいれば事業を安心してまかせられると私は考えています。

TOC・制約理論の提唱者ゴールドラット氏が来日されました。

今回は「4年後に現在の売上げを利益にする」というバイアブル・ビジョンの紹介です。
とてつもないオファーにも関わらず内容は具体的であり、テンプレートを用いたロジカルな説明には只々驚くばかり。

制約理論の本質をお聴きし、あっという間の有意義な一日でした。

この度、サワダ製作所の会社案内を改めて作成しました。



　　　「私たちは液面計を通してお客様に安心感をご提供します。」

これは会社案内の中で私たちがお客様へのコミットメントとして謳いあげたものです。

１．実績に裏打ちされた製品への安心感　Security
２．迅速な見積もり対応と納期遵守率１００％の安心感　Speedy
３．技術的なお問い合わせにもすばやく対応する安心感　Serviceability

私たちはこれをお客様への３Sとして、３つの安心感をご提供します。

第9回・関西機械要素技術展を昨日無事終わることができました。

多くのお客様に弊社ブースを来訪していただき、新製品｢ライトグラフ」、「透視式・二色式液面計用　ＬＥＤ照明器」に関心を頂戴しました。

また従来製品の直視式液面計にも関心をお寄せ頂いたお客様もあり、展示会に出展させていただくことの意義も改めて感じています。

ありがとうございました。

＜質問＞
「本業以外で儲けるな」――私の恩師の言葉です。肝に銘じております。
みなさまは、この言葉についてどう思われますでしょうか。
（明治大学商学部　高津明徳さん）

「本業以外で儲けるな」－私もそう思います。
弊社は昭和25年創業ですが、ここまで来れたのも液面計メーカーとして本業に専念し、お客様にご贔屓にしていただいたおかげです。
コアの部分を絶えず見極め、強みを生かしていくことは中小企業の生き残りには絶対必要でしょう。

ただ経営環境の変化が激しい世の中では、自社の”強み”を生かしながら新たな視点で事業機会を窺うことも必要です。

コアな部分を生かしながら、環境変化に適応するために次の事業展開をどのように図るか、
上記の言葉には、そういう意味もあるのではないかと、私は解釈しています。

10月11日に弊社新製品としてLED液面計「ライトグラフ」を発売致します。
この液面計はLEDを使用した新しい発想のマグネットフロート式液面計です。

新製品「ライトグラフ」は11日から13日までインテックス大阪で開催される第9回・関西機械要素技術展に出展致します。

また、この展示会には透視式液面計、二色式液面計に使用することのできる省エネタイプのLED照明器も同時に出展予定です。

＜質問＞
経営者になるにあたって、まず何から取り掛かりましたでしょうか。
（慶應義塾大学4年　吉井千晴さん）

私の場合、まったくの異業種から今の会社を引き継いだという経緯があります。右も左もわかない状態でしたが、幸い事業としては日々動いていましたので、弊社の財務分析から行いました。

数年分の損益計算書と貸借対照表、それらをもとに作成したキャッシュフロー計算書、元帳から拾い出した主要な科目別の明細表が基礎資料です。
分析を行うことで財務的に強みは何か、弱みは何で当面どのような補強をしないといけないのか、ということを考えながら周りの話を聴いて会社の方向付けを行っていきました。

プロセスが定まったら、ISO９００１ではプロセスをモニターしなければなりません。

8.2.3　プロセスの監視及び測定
組織は、品質マネジメントシステムのプロセスを適切な方法で監視し、適用可能な場合には、測定をすること。　これらの方法は、プロセスが計画どおりの結果を達成する能力があることを実証するものであること。　計画どおりの結果が達成できない場合には、製品の適合性の保証のために、適宜、修正及び是正処置をとること。
（ISO９００１　品質マネジメントの国際規格）

つまりプロセスが計画どおりの結果を達成しているかどうかについて、自動車のタコメーターのように常にモニターすることができるようにしなければならないのです。
もしこのメーターが異常値を示せば、そのプロセスの関係部署は何らかの手を打たなければなりません。



ではプロセスのモニター項目を何にするのか？
ISO９００１導入当初は、弊社ではこのモニター項目を単純にクレーム件数としていました。
クレーム件数の目標値を定めて、その目標を達成する、というやり方をしていました。
ですがクレーム件数を減らしていけば品質が上がるのか、利益が増えるのか、というと弊社の場合はそうとも限りませんでした。

良く考えてみると、何をモニター項目とするかはそのプロセスの部署の方針や戦略に基づくべきことであり、引いては全社レベルの品質方針、経営戦略に基づくべきものです。
そうでなければその企業が実行している戦略とはかけ離れた項目をモニターしていることになり、利益には結びつかず、仕事量を単に増やすだけで終わってしまうとことになりかねません。
どうやらISO９００１は利益を生まない、という認識はこの辺りから出ているような気がします。

ISO９００１を企業の収益に役立てるためには経営方針、経営戦略に基づいて適切なモニター項目を決める必要があります。
プロセスのモニター項目を決めることはトップの理解と関与が必要でしょう。

社内で行われているプロジェクト・チーム「ISO（アイソー）会」も中核部分の議論に踏み込んできました。

以前にも取上げたましたが、ISO９００１（品質マネジメントシステム）はプロセス・アプローチを採用しています。

従って業務の流れをプロセスに分ける必要がありますが、プロセスとして捉えるには以下の条件を満たさなければなりません。

１）プロセスのインプット項目が何かを答えることができる。
２）プロセスのアウトプット項目が何かを答えることができる。
３）あるプロセスのアウトプットは次のプロセスのインプット項目になる。
４）プロセスを何らかの指標でモニターすることができる。

例えば営業部の業務手順として、

顧客開発－＞仕様の確認－＞見積もり－＞折衝－＞受注

という手順があるとしましょう。

さて「顧客開発」という手順はプロセスと捉えることができるでしょうか？

顧客開発のインプット項目は何でしょうか？
・・・・・・取引の無い顧客。

アウトプット項目は？
・・・・・・取引を新しく始める顧客。

少し待って下さい、

プロセスアプローチでは、あるプロセスのアウトプット項目は次のプロセスのインプット項目でなければなりません。
この場合、「取引を新しく始める顧客」というのは「仕様の確認」のインプット項目になるでしょうか？

・・・・・・・・・何か違うような気がします。

プロセスとして捉える場合、通常会社で使う業務手順、というのとは少し違うようです。
上記の４つの条件に従って業務をもう一度捉えなおしてみることが必要です。

2年前より３Sに全社を挙げて取り組んでおられる田中鉄工株式会社様（大阪府八尾市）の工場を見学させていただきました。

弊社と同じ金属加工の会社で、切削屑の処理方法など大変参考になることがありました。
ありがとうございました。