株式会社サワダ製作所 代表取締役 澤田 浩一 の日記 | 経営者会報 （社長ブログ）

大阪産業創造館で、大阪市のものづくり企業６５社が集まった「大阪ものづくり読本」のパネル展示会が本日行われました。


三元ラセン管工業株式会社さんも展示されています。

＜質問＞
効果的な仕事の割り振り方や任せ方について、ご意見をお聞かせください。
（東京大学2年　山口洋平さん）


官僚組織は仕事の標準化がきちんとなされ、定められたマニュアルに従って効率的な業務を遂行する、極めて機能的な組織です。


中小企業の多くは、そのような標準化に十分対応しているわけでもなく、
また「適材適所」ができるような十分な人材がいるわけでもありません。


だから効率的な仕事の割り振りや任せ方などの方程式は存在せず、
日々汗を流しながら働いている、というのが現状です。


トップは会社の置かれている外部環境や、
自社の持っているリソース（モノ、人、金、情報）、
会社の将来あるべき姿を見ながら、

部下に教示的に指示したり、
あるいは考え方を説得し、疑問に応えながら説得してみたり、
時には一緒にコトを進めたり、
任せられるなら仕事そのものを委任してみたりと、
日々いろいろ工夫しながら、メンバーの能力を発揮できるよう努力するしかないと思います。

ホウレンソウ、
報告、連絡、相談・・・・仕事の基本です。



でも報告ひとつにしても案外難しいところがある。


例えば一つの仕事を与えても、
「わかりました。仕事が回るよう残業してでもがんばります」
と
「わかりました。この仕事をします。でも残業は毎日発生しますので了解してください。」
というのではニュアンスが異なる。


前者であれば、がんばって創意工夫して効率的に仕事をしてくれるのだろう、
と感じるし、
後者であれば、残業が毎日発生する、というコスト面の課題に目が行く。



報告ひとつで上司の判断も変わってくる。

今年入社したNさんは毎日、OJTで日々学んだことをA4サイズの日報に書き込んでいます。
この半年でファイル2冊分、




（研修日報ファイルの中味）





この研修日報も目次を付けて整理すれば、資材課で共有して使える立派な業務マニュアルになります。

（マニュアル化した研修日報）




個人に責任を与えて日々の業務をまかせることは、モチベーションも上がり各個人が工夫を凝らすことで仕事の質もあがります。
ですが個人まかせになってしまい、そこで得られたノウハウも中々部内や他部署にも共有されません。
必然、新人の教育訓練も先輩の背中を見て･･･、ということになります。
そこで上記の方法を取ることで、業務内容が整理でき、見える化につながります。



ただしこの方法の課題は、
・ 研修が終わり業務に慣れてくると見直すことがなくなること
（いつの間にかホコリをかぶってしまう）、
・ 研修期間以降に得た業務のノウハウが部内で共有化できなくなること


社内業務の見える化を進め、業務ノウハウを共有化する工夫が全社的にもいるのでしょう。

先日、弊社で行われた「ファシリテーターを用いた相互学習型会議の研修」についてのふりかえりをコンサルタントの方とともに行いました。

研修を行って良かった点は、
　　　・会議で遠慮なく意見・アイデアが言える雰囲気がある、
　　　・会議が新たな情報、考え方にふれる学びの場になっている、
　　　・会議の討議の中で、自分の考え方、コミュニケーションのくせに気付いた、
　　　・メンバーの会議への満足度が向上した、
などが挙げられました。

一方、今後の課題としては、
　　　・社内で決めた会議ルールの定着化を行うこと、
　　　・会議での課題解決で、より高次元な解決方法が導き出せるような工夫がいること、
などが挙がりました。

ひとりのカリスマ経営者の力ではなく、社員がチエと力を合わして、効率的に経営課題に取り組んでいく、これが弊社の理想とする姿です。

今回の参加メンバーの多くが引き続きファシリテーターの訓練を受けようとしていてくれるので、これは弊社にとっても大きな力であり、希望です。
スカイプなどの会議のためのインフラを利用したり、ファシリテーターを使った会議手法への研鑽を深めていくことで今後も高い目標を達成できればと思います。

社内で決めた会議ルールです。
「な～んだ。」と、ごくごく当たり前のことが書かれていますが、成分化しておかないと案外忘れ勝ち。

会議室のホワイトボード横のみんなの目に付くところに貼っています。

サワダ製作所　会議ルール

社内で一番大人数で行う製造部の会議。

一番どこの会社でも見られる会議に近い。
時々議題が行ったり来たりして話が進まず、リーダーがいらだつことがあるそうだが、メンバーの参加モチベーションはちゃんとある。


逆に3人の少人数で行う技術部の会議。

会議、というよりも打合せに近い。
形式にとらわれなく話をするのは良いけど、なぜか記録がない。
顔が近いせいか、会議をしていても何かお互い遠慮しがちなところも・・・


社内で一番アクティブな営業部の会議。

ポストイットを使ってブレーンストーミングに近いことをしたりと会議手法を取り入れるのも社内で一番積極的。

敢えて言えば、手法にとらわれ過ぎてドツボにはまることも・・・・


三者（三部門）三様の会議のやり方があって、それぞれ長所と短所があります。　
それぞれの個性を生かしながら、それぞれの短所を少しでも減らせないか・・・・

と、言うことで主要メンバーが集まり、社内で統一した会議のルールを作りました。

＜質問＞
社員教育で一番心がけていることは何ですか？
(東洋大学経営学部３年　渡辺麻貴さん）


弊社はISO９００１取得企業ですので、社員の教育訓練についても毎年教育訓練計画を一人一人定めて行っています。

社員教育で一番心がけていることは、弊社の場合、いくつかのパターンに分かれます。


１．OJT
弊社も他の製造業と同じく、定年を迎える社員の技術伝承をどのように行うかが大きな課題です。

若手に対してはスキルマップを定め、半年毎に目標を設定し、OJTでベテランに指導してもらう、というやり方を取っています。　
ベテランの方には既に定年を迎えている方もいらっしゃいますが、再雇用制度を利用して在職していただき、後進の指導に当たってもらっています。

スキルについての目標を達成すれば、きちんと評価に結びつける、ということを心がけています。


２．外部機関の利用
会社に新しい仕組みや知識が必要なときは外部からの手助けを得て、実際に導入してみる、試してみる、という方法を取っています。

例えば弊社の経営理念の中に「営業、製造、技術が三位一体となって」、とありますが、社内でのコミュニケーションをどう活発化するか、という課題があります。
そこで日常各部署で行う打合せや会議のやり方を見直し、相互学習型の会議の方法を導入しています。　
これはファシリテーターや書記を定めてお互いが意見を十分出し合い、会議の結果について納得する、という会議手法です。

弊社は今年に入ってから管理職を対象に外部機関に研修をお願いし、この方法を取り入れています。
もちろん座学で学ぶだけでは導入できませんから、実際に会議の場で使っていただき、その振り返りを行う予定です。
また管理職に対しては、必要に応じて私自身がアドバイスすることを心がけています。


３．その他自己啓発
弊社の仕組みの中に、社員さんが関係する業務について自分から講習会やセミナーを受けて学びたいという場合に、会社として費用を負担するという制度を設けています。

この場合は自分で学んだことのレポートを出してもらったり、所属部署にフィードバックしてもらうという程度ですが、この制度を利用して大阪府工業協会の夜学に行かれ、優秀な成績で協会から表彰を受けた社員さんもいます。

<質問>
就職について前向きになれません。なぜなら、就職してサラリーマンとして働くことは社会の中の「歯車になること」になるとしか思えず、嫌悪を感じるからです。
この考え方はおかしいでしょうか？　何かアドバイスをお願いします。
（明治大学商学部生）



「仕事」とは何でしょうか？
私は仕事、というものは社会で何か必要なことがあるからそれが仕事だと思っています。　　仕事は決して自分で産み出すものではないのではないでしょうか？
人から求められるから仕事、だと思うのです。
そういう意味でサラリーマンの仕事も人から求められている、と言えます。


「歯車」という言葉には機械的、無機的な響きを感じますが、たぶんサラリーマンになることは自分で意志決定できない、自由に自分が思うような仕事ができない、というイメージが強いのでしょうか？


世の中にはサラリーマンになるよりも自分で起業をすることが向いている方がいます。また環境としてそういう機会にあった、という方もいます。
どこかの会社に勤めるにしろ、自分で起業するにせよ、仕事である以上、「人から求められて」行うことには変わりありません。
「求められて」自分が何を行うかが大事だと思うのです。


起業をすれば、「求められること」への責任は自分一人が背負うことになります。　起業をすることは自由に意志決定ができますが、その責任を果たす覚悟と意志が必要です。　さらに付け加えれば責任を果たすためのいくらかのお金も。


会社に勤めると起業するよりも自分で意志決定できる範囲は限られます。　もどかしさや上司・会社への不満も産まれます。　それも相当高い確率で。

でも仕事に対して自分がどのように行動するのか、という意味においては起業をするのと何ら変わりません。
会社と言ういろいろな人が集う（注意：場合によっては魑魅魍魎がいる場合もあります）場所でいろいろな軋轢を感じたり悔しい想いをしながらも、先述の視点を忘れないことが大事だと思います。


Ｐ．Ｆ．ドラッカーの言うように、これからは「知識労働者」の時代です。　「歯車」では無く、「知識労働者」として何をするのかを考える視点で考えてみてください。


ちなみにご存知だとは思いますが、日本のほとんどが中小企業です。　中小企業は大手企業に比べて責任感を持たされて仕事をする機会も多く、弊社でも社員さんががんばって仕事をしています。　現在、労働市場は人手不足に転じているようですが、中小企業では「知識労働者」の働き場として、働き甲斐のある場所であると付け加えて置きます。

LLPチーム研究所の博野氏と広瀬氏を招いて、管理職を中心にファシリテーターを使った会議の学習を行いました。
内容盛りだくさんで、すべてが消化できたわけではありませんが、社内の会議ルールを皆で話し合い、今後の弊社での会議のあり方を話し合う良い機会です。

会議ルールを決めるのも３Sと同じ、
　　・安全で（皆が安心して会議に参加できる）、
　　・快適な（皆が個性を生かして会議を楽しめる）、
　　・効率の良い、
会議をおこなうことです。

<質問>
“仕事ができる人”とは、具体的にどういったことが
できる人のことを指すのでしょうか。
(明治大学商学部３年　麻生豊さん）



担当業務について専門性を持っている人、
なおかつ、全社的なレベルから業務の位置付けや役割、その業務に関して進むべき方向を具体的に提案できる人だと私は思います。

先日、ＩＴ関連の社長さんとお話する機会を持ちましたが、業者に依頼してＩＴ化を進める場合、業者の選び方として、

　　・専門的な作業ができること、
　　・経営者の視点を持っていること、

の二つを挙げられていました。

社内の人材についても同じことが言えるのではないかと、思っています。

2月に入ってから各部署の目標もいよいよスタートし、あちこちでミーティングや勉強会が行われています。

その中で気になるのが会議の仕方。
各部署それぞれ、コミュニケーションをうまく取りながら会議はできていますが、気になる点もいくつかありました。


・事前に会議の議題（Agenda）が伝えられ、前もって読むべき資料は出されているだろうか？
・会議の冒頭に、会議の目的、進行方法などの同意は得られているだろうか？
・会議をするときに座る位置が進行役の死角になるような位置になっていないだろうか？
・会議でのメンバーの役割（リーダーや進行役、書記）が明確になっているだろうか？
・途中でいつの間にか進行役が変わっていないだろうか？
・会議の途中にメンバーの一部がミニ会議を開いて、議題から外れていないだろうか？
・出席者全員がしっかりと話せただろうか？
・会議の終了後、みんなの頭が冷めないうちに議事録は配られているだろうか？
などなど


上げれば切りがありませんが、もっと生産的な、効率的な会議のやり方があると思うのですが････。

ということで、2月末辺りに、LLPチーム経営研究所の博野先生をまねいて会議をうまくするための研修を行おうと思っています。

＜質問＞
社内の雰囲気を良くするために心がけていることを教えてください。
(聴講生　松木典佳さん)


心がけている、というのか、これから取り組みたいと思っていることを今日はお話します。

今までは何かあると大体は管理職（課長職以上）のみで集まって決めていました。
でも現在は３０代を中心とした中堅が育ってきており、全社的にいろいろな取り組みをしようとしています。

そうなってくると少数の管理職のみが集まって･･･、というわけにはいきません。
各部署が自主的にいろいろな会議を開いて、コトを進めようとしています。

そこで大事なのが「どのように会議を進めたら良いか」、ということ。

会議の中で話し合う目標についてみんなが共有できなくてはなりません。
会議の中ではオープンなコミュニケーションが行われなければなりません。
またメンバーがお互いの知識を開示し、お互いに学びあうことが大切です。
さらに会議での決定は明確でメンバーが納得感をもてなくてはいけません。


今年はこういった会議の仕方について、職長（係長）以上を対象に会議のやり方の勉強会をしようと思っています。
例えば、会議で話された内容を板書して、メンバーがお互いの発言内容を確認できるようにする、とか。

板書も一見簡単なようですが、結構コツがあったりするので学ぶ必要があります。

と、言うことで、先日ＬＬＰチーム経営研究所主催のファシリテーション実践研究会で会議メモの取り方（「ファシリテーショングラフィック」と言うそうです）について勉強してきました。
（詳しくはチーム経営研究所の博野さんのブログへ）

こう言った取り組みも社内の雰囲気を良くする取り組みの一つだと思っています。

今年も残り少なくなりましたが、現在、各部門長と来年度の目標について話し合っています。

全体の方向を決めて、現場の意見と出来るだけ摺り合わせをしながら細かな目標を立てたい製造部長、
事前に部内で充分話し合って、目標をぶつけてくる営業課長、
各人やり方は異なりますが、みんな前向きです。

来年は、生産面で３Sを更に推し進め、リードタイムの短縮に繋げたいし、
営業はもっと戦略的に攻めの営業に切り替えていきたいと思います。

今から来年が楽しみです。

ＩＳＯ９００１を取得すると、必ず行わないといけないのが、このマネジメントレビュー。

ＩＳＯ９００１の要求事項には
「組織の品質マネジメントシステムが、引き続き適切で、妥当で、かつ有効であることを確実にするために、あらかじめ定められた間隔で品質マネジメントシステムをレビューすること、」
とあります。

平たく言えば、弊社が作り上げた品質マネジメントの”仕組み”がちゃんと動いているか、見直すところはないか、さらに良い仕組みにするためにはどうしたら良いか、をみんなで話し合ってきちんと”反省会をしましょう”、というのがマネジメントレビューです。

弊社では毎年1回、このマネジメントレビューを行うことになっていますが、今年も係長以上が集まって行いました。

・今年の目標の達成度合いはどうであったか、　
・目標でうまく行かなかったところはどこか、
・目標の設定の仕方は適切だったか、
・お客様の満足度はどうであったのか、
・社内の設備で改善すべき課題は何か、
・社員の教育訓練の達成度合いはどうであったか、
・問題が起きたときの是正処置は有効であったかどうか、
などなど、ひとつひとつチェックしていきました。

こうした細かなチェックが来年に生かされていきます。

机のデスクマットを取ってみた。



今まではちょっとした書類を挟んだりしていたが、良く考えると見ないものもあるし、机の上がゴチャゴチャした感じで汚い。
デスクマットを取ることで必要な紙はいつでも取り出せるように自分で片付けるようになるし、汚れれば机を拭いて、ついでに片付けもするようになる。



しばらくすると隣の席、もう一つの席とマネしはじめました。
事務所の３Ｓを行う下地が出てきたようです。

＜質問＞
いわゆる「経営コンサルタント」は、何らかの役に立ちますか。
たとえば、コンサルタントがどんな知識を持ち、どんなフォローをしてくれると、御社の経営に貢献できますでしょうか。　　
（明治大学商学部　布施彰子さん）

コンサルタントでも様々なタイプの方がいます。
当たり前のことですが、知識も違えば、持っているバックグラウンドも異なります。
例えば同じ生産系のコンサルタントでも現場の改善に強い人と、マネジメントに強い人。
どちらのコンサルタントが良いか、というのは一概には言えません。

弊社にも今、生産系のコンサルタントが2名と人事系のコンサルタントが1名いますが、それぞれ強みが異なります。

私はコンサルタントを利用するとき、弊社に足りないものは何か、課題解決のためにはどのような強みを持ったコンサルタントが必要かを見極めた上で来ていただいています。

弊社にとって社員は大切な人財ですが、コンサルタントも現状に足りないところを補ってもらう大切な人財だと考えており、人事政策の一環として位置付けて経営に貢献していただいています。

＜質問＞
プロジェクトを進めるとき、コンセンサスの確認、ベクトルの確認をするうえで、
社員の方々との間で、どのような点に気をつけていますか。
(明治大学商学部　進藤昭寿さん)

弊社ではBSC（バランススコアカード）を取り入れており、毎年BSCに沿った部署目標を立てています。

部署目標の進行度合いは毎月チェックし、遅れている場合は対策を幹部で話し合うという形でPDCAを回し、ベクトルの確認を行っています。

電脳卸・㈱ウェブシャーク、田村氏のセミナーに参加してきました。

ドロップシッピングとは、メーカー/卸から消費者に対して直接、商品が送付されるネット販売の仕組みのこと。
自社商品を持ちながらも販路拡大に弱い製造業には強力な武器になる可能性を秘めています。

どのような商品をどのような販路で売っていくのか、メーカーもそれなりの知恵が必要となります。

弊社では4月から目標管理制度を導入していますが、導入後2回目の考課の時期にきています。

考課は目標の達成度合いをまず社員から申告してもらい、一次考課者である直属の上司と社員との間で面接を行いながら考課を行います。
またさらに上の上司が二次考課者となって考課を行います。

一次考課者の評価と二次考課者の評価にある範囲のズレがあれば、一次考課者と二次考課者の間で、その社員についてとことん話し合い調整を行います。

そのように各部署で考課を行いますが、どうしても部署間の評価には甘辛がありますから、さらに管理職全員が集まって部署間の甘辛調整について話し合い、社員一人一人の評語を決めていきます。

これが弊社の考課の仕組みですが、実際問題の話としてどのような基準で考課を行えばいいのか、ということで各管理職は悩みます。

この半年間毎月1回、管理職全員が集まり、考課の方法について勉強してきました。
考課をする側にも戸惑いはありますし、公平に社員を考課したいという思いがあったからです。

"社員一人一人を大切にする社風づくり"...の続きを読む

＜質問＞
経営者として参謀を固める時、彼らに何を求めますか。
（明治大学商学部　高津明徳さん）



よく人は自分の仕事について、「私は～しかできない」と思ったりします。
また「～は私の天職だ」と言われる方もいます。

確かに人には得手、不得手がありますが、私は「経営」という仕事を天職だと思ってはいませんし、またこれしかできないと思ったこともありません。

記憶が定かでないので申し訳ないのですが、養老孟子氏が本の中で、
「仕事というものは人の役に立つからあるのであって、人はその仕事にあわせるものだ。」
という趣旨のことを述べられていたと思います。
私もそう思いますし、仕事において「～しかできない」、「～は天職」というのは、自分で自分の中に枠組みを作ってしまうことにならないかと思うのです。

枠組みを一度設けてしまうと、なかなかそこからは抜け出せません。　自分で作った枠組みなので、それは非常に強固になるからです。

どのような事業分野でも環境変化が激しい昨今、かような枠組みを持ってしまうことは一種の視野狭窄に陥り、変化に迅速に対応することや適応することができないのではないでしょうか。

だらだらと長くなってしまいましたが、
「自分の中に枠組みを作らない」、

そういうことを私はスタッフに求めています。

経営の舵取りにあたり財務諸表を読み取ることは大事ですが、同時に財務諸表以外の経営資産をどのように評価するか、ということも重要です。

今回、大阪商工会議所と公認会計士協会近畿会が非財務情報（知的資産経営）の評価チェックリストを作成しました。
使ってみると中々参考になります。

http://www.osaka.cci.or.jp/Jigyou/hizaimujouhou/

社内の制度で悩んでいることがあります。

そう、週休2日制････

弊社では年間休日日数を112日と決めており、土曜出勤が年に十数回あります。

ですが結婚や出産、幼児の子育ての時期に当たる30代が一番多い弊社では、完全週休2日制を多くの社員が望んでいます。

前向きに取り組んでいきたいのですが、どのように取り組んだら良いやら。

週休2日制に移行することでお客さまに迷惑が係らないのか、生産負荷はどうなるのか・・・・・・、
いろいろと検討事項が多い課題です。

その中で一番大事なのが、お客様のニーズ。
いろいろなご意見があると思いますが、是非お聴かせ下さい

弊社の品質保証体制を見直すプロジェクト組織・ＩＳＯ（アイソー）会も７回目を終えました。

この7回での成果は以下の通りです。

（１）教育訓練の手続きを見直し、ムダな書類を省きました。

（２）今まで曖昧であった設計・開発の定義を明確化し、どういった場合に設計・開発の手順に載せるのか、またそのためにはどのような手順を踏まないといけないかを明確化しました。　

こうすることでお客様の声を迅速に技術開発に生かすような仕組みにしています。

（３）品質方針を見直し、各プロセスのモニター指標を定め、次年度の目標に組み込みました。　

プロセスの指標は適宜見直していくことになります。　見直すことでより利益になるようなＩＳＯを目指していきます。

他にも見直し点はありますが、これらの事項を全社的にどう浸透させていくのか、今後のＩＳＯ会はその仕組み作りに入っていきます。

昨日、（有）オフィス人事教育の岡本先生ご指導の下、考課訓練を行いました。
弊社では目標管理制度導入に伴い、毎月1回、管理者全員を対象に評価者訓練を義務付けています。
訓練を通して評価の仕方を学び、社員への評価の透明性、公平性を保つためです。

昨日は架空の会社の係長さんの事例をビデオで見て、現在弊社で用いている評価基準に合わせて管理者全員が評価を行ってみました。

結果は、100点満点中、
最低が64点、
最高が82点。。。

評価者によって、こんなにも差が出るもんなんですね。
評価について自分のクセを知るのも大事なことだと改めて認識しました。

TOC・制約理論の提唱者ゴールドラット氏が来日されました。

今回は「4年後に現在の売上げを利益にする」というバイアブル・ビジョンの紹介です。
とてつもないオファーにも関わらず内容は具体的であり、テンプレートを用いたロジカルな説明には只々驚くばかり。

制約理論の本質をお聴きし、あっという間の有意義な一日でした。

＜質問＞
経営者になるにあたって、まず何から取り掛かりましたでしょうか。
（慶應義塾大学4年　吉井千晴さん）

私の場合、まったくの異業種から今の会社を引き継いだという経緯があります。右も左もわかない状態でしたが、幸い事業としては日々動いていましたので、弊社の財務分析から行いました。

数年分の損益計算書と貸借対照表、それらをもとに作成したキャッシュフロー計算書、元帳から拾い出した主要な科目別の明細表が基礎資料です。
分析を行うことで財務的に強みは何か、弱みは何で当面どのような補強をしないといけないのか、ということを考えながら周りの話を聴いて会社の方向付けを行っていきました。

プロセスが定まったら、ISO９００１ではプロセスをモニターしなければなりません。

8.2.3　プロセスの監視及び測定
組織は、品質マネジメントシステムのプロセスを適切な方法で監視し、適用可能な場合には、測定をすること。　これらの方法は、プロセスが計画どおりの結果を達成する能力があることを実証するものであること。　計画どおりの結果が達成できない場合には、製品の適合性の保証のために、適宜、修正及び是正処置をとること。
（ISO９００１　品質マネジメントの国際規格）

つまりプロセスが計画どおりの結果を達成しているかどうかについて、自動車のタコメーターのように常にモニターすることができるようにしなければならないのです。
もしこのメーターが異常値を示せば、そのプロセスの関係部署は何らかの手を打たなければなりません。



ではプロセスのモニター項目を何にするのか？
ISO９００１導入当初は、弊社ではこのモニター項目を単純にクレーム件数としていました。
クレーム件数の目標値を定めて、その目標を達成する、というやり方をしていました。
ですがクレーム件数を減らしていけば品質が上がるのか、利益が増えるのか、というと弊社の場合はそうとも限りませんでした。

良く考えてみると、何をモニター項目とするかはそのプロセスの部署の方針や戦略に基づくべきことであり、引いては全社レベルの品質方針、経営戦略に基づくべきものです。
そうでなければその企業が実行している戦略とはかけ離れた項目をモニターしていることになり、利益には結びつかず、仕事量を単に増やすだけで終わってしまうとことになりかねません。
どうやらISO９００１は利益を生まない、という認識はこの辺りから出ているような気がします。

ISO９００１を企業の収益に役立てるためには経営方針、経営戦略に基づいて適切なモニター項目を決める必要があります。
プロセスのモニター項目を決めることはトップの理解と関与が必要でしょう。

社内で行われているプロジェクト・チーム「ISO（アイソー）会」も中核部分の議論に踏み込んできました。

以前にも取上げたましたが、ISO９００１（品質マネジメントシステム）はプロセス・アプローチを採用しています。

従って業務の流れをプロセスに分ける必要がありますが、プロセスとして捉えるには以下の条件を満たさなければなりません。

１）プロセスのインプット項目が何かを答えることができる。
２）プロセスのアウトプット項目が何かを答えることができる。
３）あるプロセスのアウトプットは次のプロセスのインプット項目になる。
４）プロセスを何らかの指標でモニターすることができる。

例えば営業部の業務手順として、

顧客開発－＞仕様の確認－＞見積もり－＞折衝－＞受注

という手順があるとしましょう。

さて「顧客開発」という手順はプロセスと捉えることができるでしょうか？

顧客開発のインプット項目は何でしょうか？
・・・・・・取引の無い顧客。

アウトプット項目は？
・・・・・・取引を新しく始める顧客。

少し待って下さい、

プロセスアプローチでは、あるプロセスのアウトプット項目は次のプロセスのインプット項目でなければなりません。
この場合、「取引を新しく始める顧客」というのは「仕様の確認」のインプット項目になるでしょうか？

・・・・・・・・・何か違うような気がします。

プロセスとして捉える場合、通常会社で使う業務手順、というのとは少し違うようです。
上記の４つの条件に従って業務をもう一度捉えなおしてみることが必要です。

弊社では社内の品質マネジメントシステムをよりよくするために、プロジェクトチーム・ISO会（アイソーカイ）を開いています。

昨日は「なぜなぜ5回」を使って、是正処置の考え方をトレーニングしました。

「この原因はなぜ？」を5回もやると、いろいろな切り口が見えてきます。

ISO９００１で必ず理解しておかなければならないことの一つが「プロセス・アプローチ」です。

現在、将来を含めたお客様が満足してもらえるような製品・サービスを提供するためには、製品やサービスの品質のみ向上を考えていては達成できません。
製品やサービスを生み出す仕事のやり方やマネジメントの質も上げなければならないでしょう。

一連の仕事の流れの中の一つ一つをプロセスとして捉え、各プロセスをどのようにマネジメントしていくのか、それを仕組みとして作り上げるのがプロセス・アプローチです。

"ISO会（アイソーカイ）で取り組むこと－プロセスアプローチ"...の続きを読む

弊社ではISO９００１：品質マネジメントシステムを見直すための委員会（通称「ISO会（アイソーカイ）」）を
本日より3ヶ月に渡って定期的に開催することになりました。
委員会のメンバーは各部署の代表からなり、アドバイザーとしてISO導入コンサルティングをされている中島正明氏を迎えました。

ISO９００１とは、平たく言えば「お客様の求める品質を持った製品・サービスを作り出すためのマネジメントの仕組み」のことを言います。

ISO９００１を取得して今年で4年になりますが、取得当時には予想していなかった課題もいろいろと出てきています。
中島氏の指導を受けながら弊社のISOへの理解を深めながら、より一層の品質体制の改善を図っていきたいと思います。

弊社の人材採用は、ここ数年、中途採用を中心に行っています。
理由は、中間層が薄いのと企業として世代交代の時期のため。

だから即戦力が求められますが、何分ニッチな分野のこと、中途採用でもほとんどが異業種・異分野からの入社です。　

そこで弊社では、新人育成のためのマップを作成し、それに基づいてOJTで育成を図っています。
マップは3種類、「行動目標」と「計画表」、それから「行動達成シート」。
これらは部署ごとにそれぞれ作成しています。

"経営者会報ブログ【今月のお題】新人をどのように育てていますか？"...の続きを読む

＜質問＞
働き方の多様性が広まる昨今の情勢を反映して、
大学でもキャリアプランの必要性が強く叫ばれています。
私自身も何とか10年後の姿まで、鮮明に描けるようになってきました。
そこで、経営者のみなさまに質問です。
現在のお姿は、20代の頃から描き続けてきたものですか。
また、今後のキャリアプランに関して、何年後にどのような状態でいるところまで、
お考えになっていますでしょうか。（明治大学政治経済学部　小川貴昭さん）

齢２０代で10年後の姿まで鮮明に描けるようになることは素晴らしいことですね。

私の場合、20代と言えば、大学を出てソーシャル・ワーカーとして精神科医療に携わった頃です。
その頃は何年か勤めて、現場でいろいろ勉強して、また大学でソーシャル・ワークの勉強が出来たら、なんてお気楽に考えていました。　今から考えると現実味のある話じゃなかったですね。

その後、いろいろと転職を重ね、今に至っています。
今の自分の姿なんか20年前には想像できなかった。

でもいろいろ経験したことが今の自分に生きてると思っています。　キャリアがガラッと変わったことについては、以前は悩んだこともありましたが、今はそれもいいかなと思っています。　
人間何がどうころぶか、わからないものです。

10年後の自分の姿は描いていません。　何か自分を規定してしまうような気がして、嫌なんです。　10年後を規定しない方が何でもできるような気がします。
もっとも加齢との付き合いをしながらですが。

宮崎吾朗監督のアニメ「ゲド戦記」が公開されています。
ゲド戦記は架空の世界・アースーシーを舞台にした、ハイタカと呼ばれる魔法使いの物語です。

その世界で魔法をかけるには、かける対象の「真の名」を知らなくてはなりません。
例えば舟で海に出て、魔法で帆に風を送ろうとすれば、風の「真の名」を知らなくてはならないのです。　また魔法で人を支配しようと思えば、その人の「真の名」を知らなくてはなりません。　ハイタカの「真の名」は「ゲド」です。そして「真の名」を知るのは彼が本当に信頼を置くことのできる人だけです。


昨日から今日に渡り、ISO９００１の維持審査を受けました。　いつになく会社にある本質的な課題が浮き上がり、社内での議論も盛り上がりました。

ISO９００１は「儲からない」と良く聞きます。
それは本当のことだと思います。なぜならISOは経営の道具でしかないからです。

道具は「真の名」を知らないと、利益に結びつくことは決してありません。
そのことを理解できずにISOにかかる費用だけに目を向けがちのような気がします。

ではISO９００１の「真の名」は何でしょうか。

それは「顧客重視」をはじめとする８原則であり、とりわけ重要なのが「プロセス・アプローチ」と「マネジメントへのシステム・アプローチ」だと思います。
その二つの意味を知ることでISO9001が生きてきます。

今回の維持審査はそのことを改めて思う2日間でした。

午前中に人材紹介会社の方とお会いしました。
その会社の強みは新卒採用にある。

話をしていて印象に残ったのは、
単に採用募集するだけでなく、学生の皆さんにいかに会社を魅力的にするか、ということ。
事務所を改装して綺麗にしたり、普段の社員の服装を小奇麗にするだけでも違ってくる、という。

一番大事なのは会社の風土を如何にかもしだしてそれを伝えるか、ということだが、社長の思いを伝えるだけでは足りないということだと感じた。

「人材募集費」は、単に人材紹介会社に支払う費用だけではない、ということに気が付きました。

＜質問＞
私は、ある一部上場企業でアルバイトを続けて３年目になります。
この会社では、約２週に１回のペースで担当者によるオフィスのチェックがあります。
ちょっとした事でも怪我につながるような危険な所はないか、机の上は整理されているか、机の下には何も置いていないか。などといったようなチェックがあります。
社員約１００名の方々のデスクを目にしますが、パソコンの画面のまわりがポストイットだらけの人、机の脇に書類が縦横に積み重なっている人、書類が小分けになっている人、とさまざまです。そして、それぞれのデスクに“仕事がはかどるテクニック”が見られます。

そこで、質問です。
経営者の方々のオフィス、とくにデスクまわりはどのような状況でしょうか？
（明治大学商学部　坂野和哉さん）

自分で言うのも何ですが、正直あまり褒められたものではありません。
というか、今から言う基準で言うと悲惨極まりないでしょう（悲）

どこに何があるのかはわかりますが、他人から見ると何がなんだかわからない。

坂野さんのところは2週間に１回、担当者がチェックされているということなので、大変素晴らしいと思います。

ところで３Sという言葉をご存知でしょうか？

"オフィスの3Sについて"...の続きを読む

人材紹介会社の担当者とお会いました。
そこの会社には私自身転職したときにお世話になったこともあり、以来ずっとそこの会社から人材をご紹介いただいています。

なぜそこの会社を使うのか？

弊社のような中小企業には一人の人間がいろいろな役割をこなさないといけないこともあり、単に経歴だけでなく弊社の社風に合うのか、人としての強みは何か、将来どういう役割を果たせる可能性があるのかなどについても見ていく必要があります。

人材紹介会社でも各社いろいろな特徴がありますが、そこの紹介会社のそれは登録者の方と一人一人親身になって話を聴き、登録者にとって適切な会社を紹介してくれるというところです。　
また弊社のことを良く知ってくれているコンサルタントが登録者の面接に当たるので、弊社にとっても求める人材に近い人材の紹介を受けることができます。

担当者の話によると自分達はこれを最後の転職先にしてほしい、そういう思いで紹介されるそうです。　
その考え方は入社してもらう以上、弊社でコアとなる人材になってほしい、という私の考え方にも合っています。

人材紹介会社を使って募集するときも、やはり大事なのは人と人とのつながりだと思います。
紹介会社内の面接担当者と営業担当者、それから弊社とのつながりです。

最も担当者の方曰く、弊社に紹介するときは最も気を使うそうです。
言われてみると確かに弊社のようなニッチな業界の中小企業で、人材についての弊社の頑固な要求に応えていただいていますから・・・

担当者さん、これからもお願いしますね。

＜質問＞
経営者になれば、お客さま、従業員・・・
それこそ十人十色の方とコミュニケーションを取る必要があると思います。
その中で、少なからず相性が悪かったり、苦手だなと思う場面もあるかと存じます。
その際の接し方、コミュニケーションの考え方についてお聞かせ下さい。
（明治大学　政治経済学部４年　　小川貴昭さん）

仕事柄、いろいろな人と接していると相性が悪かったり、「この人、苦手だな」と思う場面は時にあります。

ですがビジネスの対象は、その人の人柄ではありません。
ビジネスには特定の達成すべき目標があるわけですから、どんな人と接するときでも、あくまでビジネスそのものに焦点をあてて話をするように、と私は思っています。

それと相性が悪い人、苦手な人とも2度、3度会ってみると、案外良いところ、学ぶべきところが見えてくるので、そういうところを見るようにしています。　また案外その人を誤解していた、ということもわかってきます。

先日、会議の進め方のセミナーに参加したのですが、この中で「チェック・イン」という会議の手法を紹介されました。
これは会議の最初に、各参加者が1分間、今日の自分の気持ちや気分を述べる、というものです。

例えば会議で自分が話している間、ずっと不機嫌そうに座って話を聴いていた部長がいたとしましょう。　
実は部長は自分の話に不機嫌だったわけではなく、単に昨日飲みすぎてしんどかった、ということが真相だったりします。

チェック・インは最初に自分の気持ちを自己開示することでお互いのことを知り、会議の進行をスムーズにする、という効果があります。

相性が悪い人、苦手な人と接するときのヒントにならないでしょうか？

雨が降り続きます。
どこかで被害に遭われてる方がいるんろうな、と思うと気持ちが痛みます。
阪神大震災のときは私も西宮の端っこに居て、恐い思いをしました。

そういうことを思いながら中小企業庁のHPを見ていたら、「中小企業BCP策定運用指針」というのが目に入りました。
BPCというのは「緊急時企業存続計画または事業継続計画」だそうです。
災害や等が起きたときに備えて中小企業が何をしないといけないのか、そのための計画を立てる指針です。

入門編にチェック・リストがあって、取り組んでみました。
・・・・・・・またひとつ我が社の課題が増えました。

7月も半ばを過ぎました。
弊社にとって7月はいろいろな意味で重要な時期です。

ひとつは過去半年間のISOの活動を振り返ること。

弊社の品質マニュアルに決められていることですが、毎年7月に部門長会議を開き、品質保証の活動について情報交換を行います。
またクレームについて立てた是正処置が正しかったのかどうかの評価も行います。
今年は7月末あたりにそれらを行う予定です。

もうひとつ、この7月は今年取り組んできたことを見直す時期です。
弊社は12月が決算なので、6月まで行ってきた今年の目標をこの月に見直し、後半戦につなげていきます。

昨年までは私がトップダウンで率先して見直しを図り、各部門長と摺り合わせを行っていました。
でも今年は違います。

新しい評価制度の導入や、大阪生産革新研究会への参加もあり、各部署がそれぞれ独自に見直しを行う、ということになりました。
いわばボトムアップで見直し案が上がってきます。

正直、この新しい動きが楽しみです。　

従来、私は社内で、「この会社はもっと筋肉質にならないとあかん。」と言ってきました。
筋肉質とは、自主的に社員が動き、今後起るであろう、いろいろな外的要因に対処できるようになることです。

それには社員それぞれが経営に関し、自主的に考えれるようにならないといけません。
ボトムアップからどんな動きが出てくるのか、そういう意味で楽しみです。

昨日、ＯＰＩの勉強会がありました。
弊社からの参加者は私とＨさん

Ｈさんは汎用旋盤を扱う、弊社の若手です。
先日行われた第一回目・大山先生セミナーの復習のあと、各社の状況発表。

いつもなら私が張り切って話しますが、昨日はＨさんにバトンタッチ。
あえて何も言わないで、彼にまかせました。

話を聴いていて、私よりよく問題を把握しているなぁ、と
横で記録をとりながら、出そうな口に栓をすることに努めました。

それでも社長、結構言いたいこと言っていたって？
ごめんねぇm(_ _)m

本日、弊社では初の「評価調整会議」を行いました。

弊社では目標管理制度をこの4月に導入したところです。
弊社の目標管理制度は、各社員さんが立てた目標の達成度や役割責任の遂行度合いなどを直属の上司が半期ごとに評価を行い、さらにその上の所属部門長が二次評価を行って、それぞれの点数に大きな差があれば調整する、という方法を取っています。
また各社員さんの目標は部署目標に、部署目標は全社目標に沿っています。

「評価調整会議」とは、そうやって決められた評価をさらに部門間での甘辛がないかを見たり、最終的な評語に落とし込むための会議です。
そして決められた結果は賞与にも反映されます。

会議の出席者は係長職以上、全員が出席してこの任を負います。

非常に任の重い仕事です。
なぜなら人が人を評価するのですから。
今回はじめての取り組みだったせいかもしれませんが、決まるまでに4時間を要しました。

会社の業績はお客様が評価します。
ですが会社が日々行っていることは適切なのかどうかは、自分達で評価しないといけません。　
もし日々行っていることが間違っているなら、それは売上げや利益にいずれは反映されるでしょう。
でもそうなってからでは遅いので、自分達での評価も必要だと思っています。

社員さん一人一人の行いが、会社として正しい方向なのかどうか、それを職位を持った管理職が真剣に討論して、なおかつ自分達のあり方も見つめなおす、
それが「評価調整会議」の意義だと改めて感じています。

＜質問＞
私は、某焼肉店でアルバイトをしており、そこで店長代理のポジションを与えられ働いています。
人不足のため、新人や後輩に対して楽しい環境を作っていくのに重点を置き、新人教育を怠ってしまいました。そのためなのかはわからないのですが、後輩の働くということに対しての意識が低いように思えます。スタッフの多くが１０代であるのも仕方ないとは思いますが、より良い店舗を目指すためには、まずは意識を変えていかなければならないと思います。
そこで、お聞きしたいのですが、どうすれば従業員のモチベーション、また働くことへの意識を上げていくことができるでしょうか？
（明治大学商学部３年　田邉　康真さん）

社員の意識を変えたり、モチベーションを上げることは弊社でも一番大きな課題です。
何かことを決めても、「何でこんなことしないといけないの？　する意味ってあるの？」という言葉は良く社内でも聴いたりします。

"モチベーションや意識を変えること"...の続きを読む

先日、ＬＬＰチーム経営研究所主催の「会議ファシリテーション基礎講座」に参加してきました。
サラリーマン時代を含め、今まで会議は数限りなくしてきましたが、ファシリテーターというものを会議で使ったこともないですし、本当に会議に必要なの？という疑問がありました。
カタカナ文字には弱い私には、そもそもファシリーテーターってなあに？　という感覚です。

ＬＬＰチーム経営研究所の特色と思いますが、この講座は体験型の講座です。
模擬会議を通して、ファシリテーターをまさに体感させていただきました。
以下、この講座で学んだことです。

"会議について考えたこと（2）　ファシリテーターとは"...の続きを読む

弊社でも打合せや会議はよくしますが、会議がうまくいったときとそうでないとき、その両方があるように思います。

会議がうまくいき、決められたことが実行されると良いのですが、
会議がうまくいかないときは、焦点がぼけてしまい、
時間だけを無駄に消費したような気持ちになります。

改めて振り返ってみると・・・・

"会議について考えたこと（１）　うまくいったときの会議"...の続きを読む

<質問>
日々の生活の中でのタイムマネジメントについて教えて下さい。
本人のモチベーション等も関連してくるかもしれませんが、私は忙しい時などは優先順位を付けて予定を先送りにしてしまい、ずるずるとその予定を引きづりがちです。
忙しい毎日を送られているであろう経営者の方々は、どのように時間を作られていますか？　
また時間のリストラについての考え等を教えて頂けたら幸いです。
（明治大学商学部　4年7組　坂野和哉さん）

ドラエモンの道具に、「寝なくていい薬」があるそうです。　それがあれば問題は解決です。
でも考えてみると、ずっと寝ないでいるとストレスが掛りぱなしで、それはそれで怖い気がします。
きっと逃げ出したくなって「ドコデモドア」も欲しくなるでしょう。

大事なのは時間を使うときはメリハリをつけることだと思います。
アドレナリン一杯のときと、だらーっと弛緩させているときと・・・。

私も「時間がない、ない」と嘆くときがありますが、
優先順位を決めて、順位の高いものから仕事をしています。
ただし必ず中途半端には終わらさない、ということは心がけています。

お調子乗りなので、一度波に乗ってしまうと最後まで行かないと気がすまない性格もあるかもしれませんが、中途半端にしてしまうと再開するときはまた一からエンジンをかけないといけないですし、場合によってはズルズルと行ってしまいます。
それだけは最低限避けたいと思っています。

メールチェックなどのルーティンの仕事は朝一で片付けるようにしてます。
その方が気分良く順位の高い仕事に集中できますから。

また本を読んだり勉強したりする時間も欲しいので、そういう時間は寝る前、風呂上りのさっぱりした時間に確保しているようにしています。　
朝早く起きて時間をとると良い、という話も良く聴きますが、どうも昔から夜型人間なので残念ながら未だにそれは実行できていません。

"時間の使い方（私の場合）"...の続きを読む

弊社は１２月決算なのであと１０日ほどで半期が終わろうとしていますが、今各部署では部下の業績の評価で忙しくしています。

弊社にとっては目標管理制度を導入して初めての業績評価です。
部下の評価については勉強会などを開いて学んできましたが、慣れないこともあり、各部門長ともとまどっているようです。

上司部下とも当初立てた目標の見通しが甘く、目標を達成できなかった、ということを感じている人も多いのではないでしょうか。

「学生症候群」というのがあって、目標を立て、それに向けての計画も立てたけど、なかなか進まず期限近くになってあわてて事を起こす、というのがあります。

「学生症候群」に陥っている場合、その評価はどうしたら良いでしょうか？
期限内に何が何でも出来ればそれでOKか？、という議論です。

その場合はその目標が遅れたり予定通りに進まないことが、他部署の目標や経営全体にどれくらい影響を与えているのか、ということで判断する必要があるでしょう。
目標を達成するために合理的な理由があって当初のやり方の順序を変えた、という場合は期限内に目標を達成できればOKかもしれませんが、スケジュールが遅れることで他部署に影響を与えたり、全社的な戦略の実行に影響を与える場合は、それなりの評価が必要だと考えています。

今日と明日は３Sの一貫として、社員全員で工場の床の塗装をします。
床を塗装することで、見た目が綺麗になることはもちろんですが、塗装をすると床が汚れても目立つようになるので、清掃の習慣も付くかな、と目論んでいます。

さて明大生さんからの質問です。

ひとつだけあげるとすれば「コミュニケーションを行う努力を続ける」、ことでしょうか。

私はサラリーマンをしていた時は総務・経理系でしたので、ものづくりの現場で働いたことはありませんでした。

また営業の経験もないので、営業トークもできません。

ですから営業は営業部の人に、技術的なことは技術部の人に、実際の製造は製造部の人に話を聴く、その上で会社としてどう動けば良いのか、どちらに向かえば良いのかを自分の意見として社員の皆さんにお伝えし、話し合うようにしています。

もちろん方向を決めたら実際に動かないといけませんから、自分の能力の及ぶ範囲で一緒に動いたりもします。

また弊社のような中小企業の場合でも各部署がそれぞれの思惑で動いたりすることがあるので、部署間のコミュニケーションをどうはかるのか、またどう意見調整するのか、といったことにも気を配ることも必要です。

まとめてしまうと、「聴いて、話して、動く」ということでしょうか。

さて今日の塗装で工場はどんな姿になるのか、これから一緒に床を塗ってきます。

明大生さんからの質問です。

・情報発信を自分からどんどんしていきましょう。　
ブログを書いているとわかりますが、自分の言いたいこと、考え方が自然と整理されていきます。　コミュニケーションをしていく上でしっかりした自分の考えを持っておくことは大切です。

・英語を使う機会を増やしましょう。
英語は多くの国で使われるコミュニケーション・ツールですが、言葉の構造上、自分の意見を明確にすることやロジカルな思考が求められます。　これも使っていると自分の言いたいことがなんだろう、と考えます。　また異文化の考え方を知る、貴重な機会です。　英語は苦手、とか言わずに是非使う機会を作ってみてください。

・年長の人と良く話しましょう。
当然、言葉の使い方、話の間合いの取り方、自分の意見の伝え方に気を使うことになります。
また年長の人の考え方を知ることも大切だと思います。

余談ですが、歳も20代でクリニックにいた時、院長から商工会議所の青年部会への参加を勧められたことがありました。　ボランティアということで、きっとお金もかかるだろうし、自分のプライベートな時間も取られるから嫌だなと思って、断りました。　断った後、院長から逆鱗に触れた記憶があります。
今から考えれば、院長は私のことを考えた上で、若手の経営者や後継者に接することで経営的な姿勢を学んで欲しい、という心づもりだったのだと思います。　その後その話は二度とされませんでしたが、受けておけばよかったなぁ、と今でも思っています。

＜質問＞
不幸にも事業を行っていく上で従業員を解雇せざるを得ないと判断する場合、どういった基準があるのでしょうか」　　　（明治大学商学部3年　島田純さんより）

このご質問は業績が悪化して、退職勧告をしないといけないまでになったとき、どういう基準でそれを行うのか、といった意味でしょうか？

おそらく皆さんは労務管理の本も読んでおられると思うので、解雇するまでに踏まなければいけない手順はご存知のことだと思います。

もし弊社がそこまでの状態で他に手がないのであれば、弊社のような小さな規模の場合、取引先や社員に債務を支払える内に廃業を視野にいれるべきだと考えています。
もちろんそうならないよう経営者は努力すべきです。

ご質問が日常の事業を営んでいる場合のことであれば、そういう基準はありません。

"明治大学商学部3年　島田純さんからの質問 "...の続きを読む

古参の社員が退職願いを出してきた。

辞めて欲しくはなかったので、そのための提案を出してみたが、本人は受け入れなかった。

会社が新しい方向へ向かおうとするときに、どうしても社員は抵抗を感じる。

そういう場合、なぜこういう方向に行くのかをとことん話してわかってもらうしかない。
時には実際に動いてもらって体験してもらうこともある。

しかしそれでもお互いの道を違えないといけないときもある。

社長の仕事は、お互いの道が違うのを痛みを感じながらも受け入れつつ、それでも会社の立場と方向を明確にした上で、どこまでも誠実に対応することだと思っている。

だがいくら体験してもやはりつらい。

先週から社員の皆さんが一人一人が立てた目標の進行具合をチェックする面接を行っています。

単に目標ができたか、できないかだけでなく、会社と本人にとってお互いに目標が適切か、もし遅れていたらどういう障害があるからなのか、などについて話し合っています。

普段上司と部下がどれだけ話し合っているか、
面接時間はそれに反比例します。

明大生の方からご質問をいただきました。

＜質問・第2弾＞
経営者として、人を雇い入れる場合、その人のどこに着目して選びますか？
（明治大学商学部　大滝　浩司さんより ）


これから会社を続けるにあたり、どういう仕事をしないといけないのかを考えます。

こういうことをすれば会社の基盤がより強くなる、
あるいはこういうことをすれば会社が将来伸びていく、

その上で、その仕事にあった人を探す、というスタイルを今は取っています。
人に着目するのではなく、まずはじめに仕事ありきです。

ただ加工などの技能的なことや技術的なことは私は素人なので、スタッフにも見てもらい、意見を聴いています。

あとは会社の器とその人が「合う」、「合わない」でしょうか。

以前、営業職を募集したときある人にお会いして、この人の能力、人柄が弊社の今後の仕事に必要だと強く感じ、来ていただけないかと打診しましたが、残念ながら断られました。
たぶん弊社の器がその人には小さ過ぎたのでしょう。

その後もことある度にその人を紹介下さった方に、その人のことを聞いたりしていました。
北欧の方だったので、今は国に帰られたと聞いています。　母国できっと良い仕事をされているだろうと、今は思っています。

弊社では本年度より目標管理に基づいた評価制度を取り入れました。

従来、全社目標、部署目標はあったのですが、社員それぞれの個人目標の設定までは行っていませんでした。

目標管理に基づいた評価制度は「運営が難しい」とよく聞きます。　
弊社には労働組合がありますが、労働組合との交渉の場でも同じようなことを言われました。

個人目標の設定の仕方をどうするのか、日常業務で忙しいのに目標を実行する時間が取れるのか、適切に評価してもらえるのか、など等課題はたくさんあります。

ですが、サワダ製作所は一人のカリスマ経営者が引っ張っている会社ではありません。
社員一人一人が考え、社員一人一人が行動し、一人一人の能力を発揮して液面計メーカーとしてお客様のニーズに応えていく会社です。

そういう会社だからこそ社員一人一人の目標管理が必要だと思っています。

昨日より、一人一人の目標の進行度合いをチェックして、それぞれの課題を検討していく面接が始まりました。
目標を立てた本人と上司、そして私も入った面接です。

単に目標が出来たか、出来ないかを管理するのではなく、どうすれば前に進むのか、そういったことをみんなで検討する場にしたい、と思っています。